Assistiamo al serrato susseguirsi di tanti fenomeni esponenziali (ambientali, pandemici, tecnologici, economici e sociali), insieme al cambio progressivo di vettore energetico, al conclamato manifestarsi dei limiti allo sviluppo e al consumo, alla connessione planetaria, alla iperproduzione di dati digitali e a nuovi modelli di IA. Tutto ciò si realizza sullo sfondo di quella che viene chiamata da Luciano Floridi “infosfera”, per descrivere l’ambiente globale dell’informazione in cui esseri umani, organismi artificiali e sistemi digitali coesistono e interagiscono, analogamente a come gli esseri viventi interagiscono nella biosfera.
Queste evidenze, combinate al permanere di una diffusa instabilità geo-economico-politica, conseguente a frizioni egoistiche tra forze mosse da interessi contrastanti, aumentano di molto l’incertezza e i timori generali che si ripercuotono sul tessuto imprenditoriale il cui territorio operativo è divenuto costantemente mutevole, instabile, e imprevedibile. Ogni giorno titolari e dirigenti di impresa si trovano di fronte a un “inedito quotidiano”: fattori, eventi, novità difficili da comprendere che rendono sempre meno efficaci le correnti programmazioni e strategie lineari basate sulle serie storiche. Strumenti validi in contesti sufficientemente consolidati, sono molto meno efficaci allorché gli scenari diventano imprevedibili, mutevoli e dinamici; tutto ciò si riflette sul tasso di aleatorietà delle scelte da assumere e delle innovazioni da adottare che si impenna di molto negli odierni contesti.
Questi spazi operativi sono antitetici rispetto a quelli di non tanto tempo addietro quando i fondamentali, seppur complicati, erano sufficientemente affidabili da poter agevolmente assumere decisioni, costruire strategie e programmazioni basate su ragionamenti di tipo logico – deduttivo che “funzionavano” efficacemente in una cornice deterministica propria delle economie di tipo manifatturiero. Tutto ciò oggi risulta più effimero, non solo per i fenomeni appena accennati, ma anche perché negli ultimi decenni assistiamo a una progressiva “terziarizzazione” dell’economia. Il valore aggiunto non risiede più (non solo e non tanto) nella qualità prodotto, ma (anche e soprattutto) nell’immateriale intrinseco che lo connota in termini di innovazione, di reputazione, di notorietà, di significazione, di relazione con altri contesti, di servizi di accompagnamento. Questa progressiva “dematerializzazione” rende oggi l’economia reale molto più effimera, molto più sensibile – rispetto al passato – di fronte a questi eventi.
La sovrapposizione coincidente di tante dinamiche dirompenti, l’apparire di tecnologie e di fenomeni sconosciuti, il tutto confermato da evidenze statistiche, testimoniano che oggi stiamo assistendo a qualcosa di radicalmente nuovo e diverso rispetto alla nostra storia anche recente.
Come affrontare i cambiamenti in atto?
È noto che pensiamo, ci relazioniamo, agiamo utilizzando “mappe mentali” più o meno rigide, più o meno flessibili – strutturatesi nel corso di decenni sulla scorta di esperienze, conoscenze, contingenze, vincoli e condizionamenti – attraverso cui interpretiamo, semplifichiamo e diamo senso alle diverse realtà consentendoci di vivere adeguatamente e consapevolmente. Tuttavia di fronte a realtà mutanti con un dinamismo sconosciuto – tanto da rendere gli attuali contesti paradigmaticamente diversi rispetto al passato – c’è da riflettere criticamente sull’adeguatezza del(i) nostro(i) modello(i) di pensiero. Laddove avvertiamo disorientamento, una crescente “frizione” tra la personale elaborazione e la realtà “vissuta” operativamente (nella gestione di strategie, organizzazione, mercati, contesti economici, tecnologie, regolamentazioni, conflitti …) occorre interrogarci sull’efficacia del nostro modello di pensiero. “Quando i fatti cambiano, io cambio opinione. Lei, cosa fa?” la frase, attribuita a Keynes che l’avrebbe pronunciata in un intervento parlamentare, ci fa riflettere sul nostro stesso metro di giudizio e sull’opportunità di elaborare una nuova mappa mentale che ci restituisca una “rappresentazione” più fedele di quanto ci sta accadendo sulla quale formulare un pensiero più adeguato e fruttuoso, rispetto a quello precedente che ostacolava piuttosto che indirizzarci.
Operazione tutt’altro che banale perché le mappe mentali di cui disponiamo sono talmente connaturate e intimamente appartenenti al nostro essere che, al pari della pelle che ricopre il corpo, è davvero molto scomodo mutarle, tant’è che “molte persone pensano di pensare, mentre fanno soltanto riordinare i loro pregiudizi” (William James, The Principles of Psychology).
Dovendo assumere la postura degli esploratori di territori sconosciuti con il compito di ridisegnare non modelli fisici ma “mappe mentali” più adeguate alla lettura e all’interpretazione del presente, occorre spostarci dal piano delle risposte (pregiudizievoli) di cui disponiamo, ma non più utili allo scopo, al piano delle domande. Mentre la risposta chiude un percorso, fissa un significato, tende a stabilire un ordine, la domanda apre possibilità, invita alla ricerca, rompe abitudini mentali, è più feconda, più vitale.
Possiamo iniziare col domandarci ad esempio se il modo di conoscere per separazione, per analisi e specializzazioni, così come il processo logico-sequenziale-deterministico continua a essere l’unico tuttora valido. Oppure se la restituzione dell’analisi “quantitativa” della dimensione aziendale è sufficiente per valutare l’impresa nel suo complesso, aprire nuovi orizzonti, così come se la ricerca di uno sviluppo costante, di un lucro crescente e una competitività sempre più serrata siano sempre da considerarsi parametri esclusivi per impostare strategie di medio-lungo periodo. E ancora proseguendo potremmo domandarci se i modelli cognitivi di tipo “piramidale” che pongono il singolo come “giudice di ultima istanza” dei propri pensieri e delle proprie azioni (che spesso si riflettono su assetti organizzativi aziendali con gerarchie rigide e verticistiche) siano ancora idonei a operare in contesti complessi, variabili e impredicibili. Oppure se è possibile impostare strategie collaborative tra imprese per immaginare giochi non a somma zero ma dal valore condiviso. La batteria di domande sembra non aver fine e, mutuando l’espressione dal titolo di un libro di Iacono “Le domande sono ciliegie”, pare che una ne tiri un’altra proprio a dimostrazione da un lato dell’insufficienza delle mappe mentali che utilizziamo correntemente e dall’altro delle molte “emergenze” alle quali non riusciamo a rispondere.
La valutazione critica della dimensione ermeneutica, epistemologica e cognitiva è quindi cruciale per orientarsi nell’attuale protratta fase di grande e profondo cambiamento. Molta parte delle nostre imprese, soprattutto quelle più piccole, “vivono” del valore aggiunto delle conoscenze che vi apporta quotidianamente chi le gestisce e chi vi lavora. Questo patrimonio, se non viene continuamente “interrogato” in relazione ai nuovi orizzonti che si vanno aprendo, proprio per tenerlo vivo, alimentarlo, plasmarlo condividendo conoscenze e innovando processi, rischia di perdersi.
Nelle PMI – fondamento produttivo del nostro Paese e “humus” sociale e culturale dei nostri territori – il cuore pulsante sono le persone che vi lavorano e che ne condividono dinamiche e destini. Il loro ben-essere, non solo materiale in termini di benefit, retribuzione, equilibrio vita/lavoro, ma anche (e forse soprattutto) immateriale in termini di conoscenze intrinseche e di senso (non solo di appartenenza ma anche) del loro stesso agire, è cruciale per i processi organizzativi e produttivi che richiedono una partecipazione attiva e autentica di ciascuno alla vita dell’impresa. La centralità delle persone rappresenta quindi per le PMI l’elemento caratterizzante – qualitativo e differenziale – che si riflette immediatamente sul valore aggiunto incorporato nei beni e nei servizi prodotti e quindi sul futuro loro e dell’azienda dove lavorano. Laddove il mercato di queste entità di dimensioni contenute (qualche decina di addetti) viene progressivamente eroso da realtà aziendali di dimensioni sempre più grandi, spesso planetarie, che beneficiano di economie di scala ed enormi risorse finanziarie per investimenti tecnologici alla base di processi invariabilmente più standardizzati e de-umanizzati, emerge in tutta la sua urgenza l’esigenza di proteggere, arricchire, potenziare tutti quei tratti peculiari delle PMI non suscettibili di automazione legati alle competenze e alle capacità cognitive delle persone che vi lavorano.
«La barbarie del pensiero è nella semplificazione, nella disgiunzione, nella separazione, nella razionalizzazione… a tutto scapito della complessità, dei nessi inscindibili, e anche del sogno e della poesia. Il pensiero si è ridotto a un sussidio del calcolo, che in origine doveva essere un sussidio del pensiero. La sedicente intelligenza artificiale può far paura, ma io temo soprattutto l’intelligenza umana superficiale». (Supplemento 7 del Corriere della Sera del 25 luglio 2025: Mauro Ceruti intervista Edgar Morin in occasione dei suoi 104 anni). Ecco che ci troviamo dinanzi a un sistema di pensiero “calibrato” sul determinismo, sulla parcellizzazione e sulla specializzazione funzionale il cui fulcro sono i processi produttivi e i processi di consumo e non le persone.
Le piccole e medie imprese vivono oggi una situazione paradossale: sarebbero abbastanza agili da poter rispondere rapidamente ai cambiamenti, ma spesso non dispongono delle risorse per permettersi l’illusione del controllo standardizzato totale di processi produttivi che invece sono peculiari delle grandi organizzazioni. Questa apparente fragilità può rivelarsi un vantaggio proprio nello scenario della complessità. A differenza delle strutture più massicce, che tendono a gestire l’incertezza moltiplicando procedure, modelli e livelli gerarchici – alimentando così quella stessa complessità che vorrebbero governare -, le PMI sono costrette a fare i conti quotidianamente con l’imprevedibile: il mercato che cambia repentinamente direzione, un’agenzia che chiude, il dipendente chiave che se ne va, la tecnologia che rende improvvisamente obsoleto un processo consolidato. In questo senso, le PMI abitano già la complessità, anche se non sempre ne sono consapevoli. Il problema sorge quando non si scorge il cambiamento, quando si reiterano gli stessi approcci gestionali o decisionali, oppure quando, nell’ansia di professionalizzarsi o di crescere, si importano acriticamente modelli razionali pensati per altri contesti – quelli fordisti della produzione di massa, della pianificazione omogenea a lungo termine. Modelli che promettono stabilità attraverso la frammentazione delle competenze e l’implementazione di sistemi di controllo sempre più sofisticati. Ma in un tessuto economico dove le relazioni contano quanto i prodotti, dove l’identità dell’impresa è spesso inseparabile da quella di chi la guida, dove la capacità di adattarsi può fare la differenza tra sopravvivere e chiudere, questi modelli mostrano rapidamente i loro limiti. La sfida per le PMI non è quindi diventare piccole versioni delle grandi aziende, ma imparare a valorizzare quella che potremmo chiamare la loro “intelligenza ecologica” interrogando costantemente il contesto e se stesse proprio per sviluppare la capacità di leggerlo prospetticamente, di adattarsi, di improvvisare senza perdere direzione, di coltivare relazioni che sono al tempo stesso economiche e umane. Insomma, di camminare consapevolmente nella foresta invece di tentare invano di trasformarla in un giardino geometrico.
Non esiste una soluzione che vada bene per tutti, però ci sono criteri, metodi e pratiche di indagine che aiutano a “imparare a imparare” a confrontarsi dialogicamente, sia all’interno che all’esterno degli assetti aziendali, alimentando un ecosistema collaborativo basato sul ben-essere organizzativo che consente di rendere l’impresa più stabile e generativa di soluzioni innovative. Ciò che le teorie più aggiornate sulla complessità restituiscono in vari ambiti (tanto scientifici quanto sociali) è che la cosiddetta complessità non è solo delle cose, ma è anche la cifra peculiare dei modelli di razionalità con cui interpretiamo e spieghiamo le cose stesse, financo di cui ci serviamo per agire. Ne facciamo quotidianamente esperienza: dalla scala microscopica, individuale, alla scala macroscopica, collettiva, dove il collettivo non è solo l’orizzonte sociale, ma anche quello relazionale più prossimo. In altri termini non possiamo considerare la “complessità” oggetto di studio in quanto tale, piuttosto dovremmo plasmare i nostri stessi modelli di pensiero sulla “complessità”. Per modelli di pensiero complesso non si deve intendere altro che schemi di interpretazione, descrizione ed esplicazione con cui siamo soliti riflettere, organizzare i nostri contributi professionali, calibrare le nostre decisioni, strategie, direzioni e azioni.
Che la complessità non sia una questione di grado (semplice/complicato), ma di natura, significa che non è più possibile ricorrere ai modelli di razionalità che abbiamo culturalmente ereditato e che abbiamo continuato ad applicare nei contesti più disparati, fino all’evidenza della loro insufficienza. Non è possibile ridurre la complessità per natura, perché la complessità è tale che ogni sforzo di riduzione non solo non funziona, ma continua ad alimentarla, e orientarsi diventa impossibile.
Se storicamente i modelli di razionalità si sono basati su una tendenza alla frammentazione, alla parcellizzazione o alla segmentazione, le risposte per risalire la china e portare una soluzione strategica sono state connotate da una tendenza opposta: la tendenza all’implementazione o al potenziamento. E tuttavia, a uno sguardo più ponderato, questa seconda nuova tendenza presenta sì un segno opposto rispetto alla prima, ma pur sempre complementare. Che le due tendenze siano opposte ma complementari comporta che condividono di base lo stesso schema razionale, le stesse convinzioni, le stesse risposte senza di fatto mettere in discussione nulla: in entrambi i casi la complessità è misconosciuta e solo apparentemente gestita o governata, ma per nulla abitata attraverso una sincera indagine avviata formulando domande funzionali all’esplorazione di territori incogniti. Questo perché, oltre a non mettere in discussione la bontà del modello di partenza, limitandosi a ribaltarlo, ci si pone da osservatori esterni, come se si potesse essere degli osservatori disinteressati, ossia come se si potesse pensare-parlare-agire da una posizione esterna e neutra rispetto al quadro che si profila davanti, che si osserva e si interpreta, e su cui si agisce.
Proprio a quest’altezza si registra il contributo della filosofia e il suo specifico valore investigativo, rispetto ad altri tipi o metodi di intervento più tecnici o specialistici. La filosofia opera “a monte” “illuminando” paesaggi ancora non rischiarati, avviando processi trasformativi che assumono il dubbio come cardine della percezione e proprio per questa ragione aprono la mente a visioni altrimenti precluse, presupposto indispensabile per intercettare i processi di cambiamento e governarli anziché subirli. Il percorso da intraprendere non è certo quello più facile, anzi forse è quello più doloroso perché implica l’abbandono di convinzioni radicate che sovente connotano il carattere stesso delle persone, implica capacità di vero ascolto, di approfondimento e di relazione e soprattutto una postura più umile e aperta alla cooperazione, al cambiamento e al superamento di convinzioni e punti di vista.
In questa prospettiva la filosofia, non implementa l’organizzazione con modelli di ragionamento “calati dall’alto”, viceversa stimola dal basso la problematizzazione concettuale e riflessiva che è generativa di per sé di nuove idee, nuove visioni e nuove valutazioni. Ciò deriva dall’utilizzo a fini pratici e tangibili della strumentazione offerta dal ragionamento filosofico, idonea ad “allenare” quelle capacità di pensiero cognitivo, ermeneutico ed epistemologico più adatte ad affrontare, sotto molteplici profili, le tante sfaccettature delle odierne realtà complesse, instabili e soprattutto inedite; laddove il pensiero schematicamente preordinato (standardizzato, regolamentato, ripetuto, connaturato) – spesso considerato elemento dato e non modificabile – manifesta tutti i suoi limiti.
L’approfondimento concettuale su tematiche/problematiche aziendali viene sperimentato sul campo: del pensiero critico (adatto a identificare condizionamenti e bias cognitivi); del pensiero esplorativo (adatto ad acquisire nuove conoscenze e prefigurare situazioni sconosciute da “attraversare”); del pensiero creativo (adatto alla ricerca di soluzioni innovative e di nuove combinazioni); del pensiero dialogante (per favorire l’ibridazione di conoscenze eterogenee, per superare le verticalizzazioni specialistiche, per accogliere e metabolizzare l’altrui portato cognitivo); del pensiero argomentativo (per la strutturazione coerente del ragionamento). Allenare il pensiero nelle sue varie intenzioni, significa rappresentarsi scenari alternativi agli iter decisionali irrigiditi dalle abitudini e quindi favorire l’avvio di processi trasformativi – tanto a livello individuale che di gruppo. Considerando interrelati pensiero, parole e azioni (profili in un’unica dimensione di integrità personale sottile ma reale), l’attivazione di una riflessione specificamente orientata su una tipologia di pensiero “non frequentata” o praticata inconsapevolmente (al pari di un muscolo del corpo non esercitato) stimola posture diverse dalle consuete che, se ripetute, inducono processi trasformativi dell’habitus di pensiero normalmente praticato. È proprio da questa “mobilità” cognitiva che deriva un approccio più variegato, speculativo, flessibile per affrontare con maggior adeguatezza gli attuali poliedrici scenari complessi sui quali ogni impresa deve necessariamente misurarsi quotidianamente.
Ludwig Wittgenstein ha scritto che «[i]l lavoro filosofico è propriamente – come spesso in architettura – piuttosto un lavoro su se stessi. Sul proprio modo di vedere. Su come si vedono le cose. (E su che cosa si pretende da esse) [1931]» (Pensieri diversi). Ogni modo di vedere le cose è anche un modo di non vedere. Non essendoci data la visione onnicomprensiva della realtà, finiamo col vivere letteralmente in realtà diverse a seconda di come orientiamo la nostra attenzione (W. James), al mutare delle domande che ci facciamo e di come le affrontiamo, e in base ai saperi con cui tentiamo di leggere i processi in cui siamo coinvolti. I modi di vedere, poi, incidono sui modi di agire e decidere, come ben si coglie con un esempio proposto da Walter Lippmann (L’opinione pubblica): chi si affida a mappe nelle quali la Terra è piatta non si spingerà fino al punto in cui crede di trovare il bordo, per non rischiare di precipitare.Nella prospettiva epistemologica della complessità, nessuna mappa è il territorio (Korzybski, Science and sanity), mentre le trasformazioni non sono più pensabili come se fossero governate da leggi di trasmissione e composizione di movimenti lineari e reversibili, in base all’assunto secondo cui l’ordine procede solo dall’ordine. Parallelamente, perde senso il proposito di definire l’identità di sistemi isolati, a prescindere dalle relazioni in cui si trovano e da cui emergono: nel definire lo stato di un singolo sistema, le relazioni in cui è inserito diventano importanti quanto il sistema stesso.
Considerando più in dettaglio nozioni quali “emergenza”, “mappa” e “territorio”, risultano evidenti altre implicazioni della prospettiva epistemologica della complessità: il congedo dall’ideale della predicibilità totale, secondo il quale le configurazioni future di un sistema sarebbero derivabili dalla composizione delle configurazioni presenti e passate e dalla conoscenza completa delle cause operanti nei diversi stadi (fallacia di composizione); il riconoscimento dei limiti della modellizzazione e, quindi, la necessità di confrontare mappe molteplici senza assumere che possano essere riassunte in una qualche Mappa unitaria fondamentale (fallacia dell’ideale della mappa “definitiva”); la rivalutazione della storicità del conoscere e dell’agire degli osservatori umani e la consapevolezza del fatto che ogni confronto tra mappa e territorio è, in ultima analisi, una comparazione di mappe, in quanto – come suggerisce Bateson – il territorio in sé è inaccessibile e come osservatori non conosciamo da una parte la mappa (visione indiretta dell’oggetto) e dall’altra il territorio (l’oggetto così com’è in sé, con una visione diretta e senza opacità), bensì mappe e mappe di mappe.
Tutto ciò va tenuto presente in un’epoca in cui i territori in cui si muovono le imprese sono in rapidissima evoluzione, al punto che le mappe che fino a ieri funzionavano bene possono portare oggi fuori strada. Le possibilità di darsi un orientamento aumentano con la capacità di moltiplicare e ridisegnare le proprie mappe.
Nell’esercizio di tale capacità la filosofia può giocare un ruolo cruciale. A tal fine, la storia della filosofia può essere attraversata come un immenso repertorio di domande, concetti, metafore, punti di vista altrui, esercizi del dubbio e di superamento del dubbio, tentativi di elaborare nuove categorie di pensiero per interpretare fenomeni nuovi. Tutti questi elementi hanno in sé uno straordinario potenziale di attivazione del pensiero, se vengono a loro volta “attivati” e proposti nel modo opportuno, e di strumenti per pensare abbiamo bisogno perché il pensiero non si accende per «combustione spontanea» (Dewey, Come pensiamo).
Mettendoli in questione, l’esercizio della filosofia permette di distanziarsi dai propri modi di vedere abituali e di considerarli per così dire dall’esterno: diventa possibile, in questo modo, ridisegnare il “contorno” del proprio vedere e del proprio concepire, con tutto ciò che ne consegue sul piano pratico. Ciò accade perché l’esercizio della filosofia attiva un singolare processo di auto-eso-referenza: gli strumenti per pensare della filosofia, infatti, proiettano chi li utilizza in “circoli creativi” che permettono di uscire dalle cornici abituali e di tornarvi – di tornare su di sé e sulle circostanze date – con uno sguardo ed un pensiero dilatati dall’incursione oltre le soglie del già detto, del già considerato e del già pensato. Circoli creativi e processi di auto-eso-referenza sono fondamentali per l’apprendimento in tutti i sistemi complessi: non è un caso che, riferendosi alla celebre illustrazione Mani che disegnano, di Escher – in cui due mani sembrano uscire dal foglio bidimensionale in cui sono disegnate per disegnare se stesse – Varela la considerasse non la rappresentazione di una circostanza paradossale, ma l’ingegnosa visualizzazione del loop creativo e virtuoso che permette di comprendere come funzionano «i sistemi naturali, i fenomeni cognitivi e il ricco mondo delle forme» (Il circolo creativo: abbozzo di una storia naturale della circolarità). L’immagine ci permette di chiarire con una metafora un aspetto del lavoro filosofico: se apprendere significa in generale ridisegnare i confini del proprio poter concepire e poter fare, l’esercizio della filosofia mette a disposizione uno spazio tridimensionale in cui il pensiero incontra una peculiare libertà di movimento.
Apprendere può dunque significare: riuscire a vedere altrimenti le cose, a cogliere nessi, a scorgere una forma o una figura dove prima non se ne scorgeva nessuna. Ma può anche significare: riuscire a scorgere lo sfondo caotico dietro la forma o la figura che ci appariva stabile e ben definita, su uno sfondo uniforme. In altri termini, la formazione e l’apprendimento hanno a che fare col sapere o poter vedere più forme: più forme in ciò che appariva come una forma, almeno una forma dove non appariva nessuna, nessuna forma dove ne apparivano una o tante. Ogni nuova forma porta con sé possibilità e vincoli. Ci fissiamo alle forme che abbiamo già visto, e vederne altre può richiedere sforzo, fatica e frustrazione. Ci fissiamo spesso anche alle forme che altri hanno già visto e ci hanno indicato (quando non inculcato). Volenti o nolenti, siamo vincolati cognitivamente ed emotivamente alle forme già viste per i motivi più diversi: per orgoglio o pigrizia, per vanità o paura, per speranza o interesse, cercando in generale di evitare il biasimo, la disapprovazione silenziosa e il rimprovero aperto. Raramente problematizziamo concetti e metafore che ci sembrano naturali, come facciamo, in modo analogo, con le nostre abitudini e i nostri schemi motori: finché un disagio o un dolore non ci costringano a ripensarli – o finché una nuova prospettiva di senso e un improvviso entusiasmo non ci costringano a rivederli – ripeteremo gli schemi abituali senza accorgercene, quasi per automatismo. Come abbiamo un passo caratteristico, una postura, un modo di stare seduti, un modo di guardare e di impugnare gli oggetti, così ciascuno di noi ha un modo caratteristico di affrontare i problemi e di impugnare le idee che gli sono consuete. La possibilità di apprendere è la possibilità che abbiamo di mantenere aperta una tensione tra l’esistente e il possibile, tra ciò che si è, si sa e si può fare in un dato momento e ciò che si può divenire. Tale possibilità vive di relazioni ed un buon segno del fatto che un processo di apprendimento è in corso è la presenza di meraviglia.
Ci si può chiedere di cosa necessiti una struttura che evolve in relazione ad un ambiente fortemente dinamico. In sintesi, un sistema complesso evolutivo si auto-organizza, nell’ambiente da cui dipende e in cui emerge come sistema autonomo, mediante un gioco di vincoli e di possibilità. Di vincoli, poiché senza di essi non emerge né dura alcuna forma riconoscibile, non c’è corpo, non c’è struttura, non ci sono relazioni né soglie attraverso le quali decadono o si generano forme. I vincoli sono al tempo stesso condizioni per l’esistenza e limiti o resistenze alla trasformazione: senza disporre di possibilità – o al diminuire delle possibilità che i vincoli dischiudono – la struttura si irrigidisce, non diviene, non è in grado di vedere o esperire più nessi e disposizioni, superando le conformazioni esistenti. La formazione lavora dunque sui vincoli e sulle possibilità. L’esistente e le immagini dell’esistente vincolano con rigidità. Le mappe adottate e divenute abituali, gli strumenti (le tecnologie, le “guide”) e i saperi consolidati tendono a dettare e a replicare gli habitus esistenti, i quali a loro volta, per il fatto di essere mantenuti, legittimano l’esistente e alimentano le mappe e gli strumenti che li costituiscono, legittimandoli. Dalla possibilità di vedere altrimenti e di cambiare idea dipende la possibilità di intravedere, praticare e usare nuovi habitus e nuove mappe, spostando così i vincoli sistemici.
Due pesci giovani, dopo aver incontrato un pesce anziano che chiede loro “Com’è l’acqua?”, continuano a nuotare e uno chiede all’altro “Che diavolo è l’acqua?” (David Foster Wallace). Se la semplificazione che caratterizza il pensiero operativo, sia quando frammenta sia quando implementa, taglia fette importanti della realtà in cui si opera, la filosofia è una pratica alla complessità non soltanto in grado di portare uno sguardo radicato nel contesto complesso, ma anche di pensare/parlare/agire in modo da non neutralizzare la diversità, l’incertezza e l’instabilità della complessità a favore di scorciatoie: piuttosto, di metterla operativamente a profitto in virtù di una visione sintetica e organica che tiene conto dei vari livelli in cui l’individuo e il collettivo si situano, si incontrano e si scambiano. In tal senso il metodo filosofia non è affatto in contraddizione rispetto ad altri tipi di intervento: benché essa sia di natura diversa, la filosofia si profila anche come propedeutica ad altri metodi, che vengono dunque valorizzati e potenziati quando la filosofia praticata ha preparato loro il terreno.
Il grado zero a cui la filosofia conduce – ovvero la consapevolezza della posizione che si occupa e la capacità di interrogarsi sui presupposti, sui limiti e sulle conseguenze non intenzionali della propria operatività, la presa di coscienza dell’ibridazione tra i vari livelli che ogni individuo abita quotidianamente anche in un solo contesto, la constatazione delle dinamiche che intervengono e che trasformano tanto l’individuo quanto il gruppo, così come degli stili e dei processi di produzione (in senso lato) – si rivela estremamente fertile. La disciplina maneggia da sempre la trasformazione: cioè il passare o il transitare o il mediare da una forma (o schema) all’altra, da un possibile all’altro, in un procedere che – per definizione – resta non-finito, aperto. La disciplina dell’aperto o non-finito è una pratica importante per chi fa impresa, giacché fare impresa – come l’espressione stessa indica, non solo nel linguaggio economico-legislativo, ma anche nel suo uso comune – presuppone un investimento nella creatività, nella trasformazione, nel continuo adeguamento ricorsivo, nella tensione permanente verso un concreto progetto di impresa che richiede: definizione, strutturazione, organizzazione, costante trasformazione rimanendo però aperti all’imprevisto, cioè a quell’ordine di aspetti che non sono ancora stati pensati. E non potrebbe essere altrimenti, perché i nuovi elementi emergono solo con l’esperito, cioè imbattendosi in essi, vivendoli in prima persona. In altri termini se valutati solo in relazione al programmato, vengono rappresentati come deviazioni problematiche, viceversa se “praticati” con modelli di pensiero complesso, l’“inatteso” può essere “assorbito” se non diventare opportunità.
Non è riduttivamente flessibilità, ma pratica generativa di “abitare” l’inatteso, il diverso, l’incerto, il repentino anche attraverso un pensiero aperto, partecipato e sistemico. Fare impresa è dunque una sfida lanciata, complessa tanto per la cosa in sé quanto per la sua gestione, e come tale richiede l’affinamento di prassi in grado di disporre di una visione sempre maggiore in grado di esplorare la periferia, mettendo a fattor comune menti diverse, anziché quella del solo titolare.
La filosofia è quindi “chiamata in causa” per il potenziamento della capacità concettuale dell’individuo e della collettività in cui è inserito, per la valutazione critica di approcci cognitivi che mostrano i loro limiti di fronte alla sfida dell’inedito quotidiano, per l’affinamento di nuove capacità critico-valutative di confronto che consentono di intercettare fenomeni che rimarrebbero altrimenti oscuri.
La filosofia:
- Considera radicalmente il contesto, invece di astrarre da esso (p.e. non si chiede solo “funziona?”, ma “funziona qui, ora, con queste persone, in questa situazione?”)
- Mette a disposizione un ampio ventaglio di esercizi e buone pratiche non solo per l’oggettivazione e il distacco dal contesto, ma anche per le valutazioni critiche e auto-critiche del discorso (narrazione) proprio e altrui
- Riconnette ciò che il pensiero analitico-operativo separa (p.e. mostra come il problema tecnico sia anche relazionale, come la decisione economica abbia ricadute culturali, come l’efficienza di un reparto dipenda dal clima dell’intera organizzazione)
- Riconosce l’incertezza, al posto di eliminarla attraverso modelli statistico-deterministici (p.e. accetta che non tutto sia prevedibile e che questa imprevedibilità non è un difetto da correggere ma un’apertura, una caratteristica da mettere a regime)
- Accetta i paradossi e li mette al servizio, invece di dissolverli (p.e. accelerare può significare rallentare, che più controllo può generare più caos, che la massima efficienza locale può produrre inefficienza globale)
- Favorisce l’emersione di un pensiero sistemico qualitativamente e quantitativamente superiore e più performante rispetto alla somma dei pensieri individuali
- Si fonda sul confronto concettuale e sulla sua gemmazione in nuove concezioni e nuovi concepimenti (termini che hanno la medesima radice), creando così le condizioni metodologiche più adatte all’innovazione e alla creazione ad ampio spettro (organizzativa, tecnologica, di prodotto, di processo…)
- Sostiene l’allineamento tra pensiero, parola e azione favorendo così la (ri)creazione di una cornice di senso nell’ambito della quale si esplica in modo più consapevole, l’apporto professionale tanto a livello individuale quanto a livello collettivo.
La filosofia, in questa prospettiva, quindi, non è pratica o disciplina concorrente ad altre che normalmente accompagnano l’impresa nel suo impianto e nella sua gestione, ma è a tutte prodromica, poiché è prassi, allenamento mentale e cognitivo (e non solo speculativo come dai più ritenuto) che aiuta a sviluppare capacità:
- Ricostruttive: esplicitare e portare alla luce dinamiche e valori impliciti, assunzioni non discusse, applicazione di modelli, di cui si diventa più consapevoli
- Critico-riflessive: mostrare i limiti della validità dei modelli, il loro miglior contesto d’uso e la loro eventuale insufficienza, misurare le conseguenze delle riduzioni operate
- Esplorativo-creative: aprire spazi di possibilità alternativi, immaginare altri modi di porre i problemi e di cercare soluzioni innovative
- Combinatorie: allenare l’apertura e il dialogo tra persone con profili professionali e culturali diversi e addirittura divergenti, rinforzare la predisposizione allo scambio tra realtà che si occupano di ambiti differenti e con linguaggi non per forza condivisi
- Integrative: ricomporre la frammentazione in una visione più ampia, articolata e condivisa, facendo derivare da tale visione le scelte strategiche e la loro opportuna variazione, riconoscendo la dimensione d’intelligenza collettiva dell’impresa.
Nel rendere visibile l’invisibile che ogni programma di operatività frammentata o implementata nasconde, la filosofia praticata diventa una strategia rivoluzionaria capace di trasmutare i protocolli razionali in orientamenti flessibili e plastici con cui tentare ogni impresa!
È in questo scarto tra precisione e comprensione che affiora un disagio. Tutto sembra sotto controllo e tuttavia manca qualcosa di essenziale, l’orientamento. Come se si stesse navigando con strumenti tarati in un ambiente che non è più quello conosciuto, dove le correnti seguono traiettorie inattese. In situazioni come queste diventa necessario imparare a leggere il mondo anche oltre gli strumenti, o meglio interrogare gli strumenti sui loro presupposti. Che cosa rendono visibile e che cosa lasciano nell’ombra? Il cambiamento non sempre si manifesta come un’anomalia nei dati. Spesso compare prima come perdita di senso, come difficoltà di collegamento, come disallineamento tra ciò che si vede e ciò che si comprende.
Scoprire l’acqua in cui si nuota significa accorgersi dell’ambiente intorno a noi, di ciò che rende possibili le nostre decisioni e perfino le domande che ci sentiamo autorizzati a porre. Quando non capiamo più cosa sta accadendo, spesso non è perché mancano dati, ma perché è cambiato lo sfondo e continuiamo a giudicare come se fosse rimasto invariato.
Uno degli errori più difficili da evitare in questi casi è cercare di leggere la realtà “così com’è”, come se esistessero fatti bruti, dati puri, indipendenti da ogni cornice interpretativa, e cercare in essi un fondamento oggettivo e definitivo per le decisioni. Ci si affatica allora ad accumulare informazioni, raffinare indicatori, moltiplicare analisi nella speranza di ridurre l’incertezza fino a farla scomparire. Si finisce così per credere che il buon pensiero consista nell’eliminare ogni ambiguità, nel rendere il mondo completamente leggibile.
Eppure ogni situazione che affrontiamo non è mai un fatto isolato, un oggetto nudo e autosufficiente. Ogni apparire porta con sé una dimensione contestuale, un insieme di condizioni che rendono possibile ciò che vediamo e ciò che consideriamo rilevante. Proprio perché queste condizioni sono sempre già presenti, tendono a non essere tematizzate e talvolta vengono perfino represse, come se fossero rumore o contorno. Tuttavia sono la condizione necessaria dell’apparire stesso. Senza sfondo non c’è figura.
Ciò che chiamiamo fatto è sempre un “fatto per noi”, selezionato, messo a fuoco, reso significativo entro un orizzonte di senso che lo precede. Ignorare questo sfondo non lo elimina. Lo rende invisibile e proprio per questo più efficace nel guidare silenziosamente il nostro modo di vedere, giudicare e agire. Cogliere lo sfondo significa imparare a riconoscere l’implicito, ciò che non appare come tema e tuttavia orienta le priorità, stabilisce cosa conta, cosa sembra sensato, cosa appare possibile. Questa è l’acqua in cui si nuota. Essenziale, onnipresente, eppure trasparente e invisibile. Finché resta stabile non la notiamo. È quando si agita che iniziamo a sentirne gli effetti.
A questo modo di guardare s’intreccia un altro pregiudizio altrettanto potente, la convinzione di non essere vittime di pregiudizi. Quando decidiamo tendiamo a percepirci come padroni del nostro giudicare, come soggetti che valutano i fatti e scelgono razionalmente. Tuttavia lo sfondo che accompagna le percezioni è presente anche nel giudizio. Il giudizio non nasce nel vuoto. Prende forma dentro abitudini, linguaggi, metafore operative, tradizioni settoriali, aspettative culturali, condizionamenti, incentivi, paure e narrazioni di successo. Il pregiudizio in questa prospettiva non è né una colpa né un errore, ma una forza invisibile che orienta l’interpretazione prima ancora che inizi il ragionamento.
I pregiudizi non sono come i chili di troppo. Non si vedono allo specchio e non si eliminano con una dieta. Non basta indignarsi contro di essi o proclamare la propria neutralità. Funzionano come lenti che orientano lo sguardo senza farsi notare e operano bene finché il mondo ha i colori per cui sono state costruite. Quando il mondo cambia ciò che restituiscono non corrisponde più alla realtà.
Per questo la scoperta dell’acqua è un esercizio strategico. Significa portare alla luce ciò che già guida le scelte, gli assunti che consideriamo non negoziabili, i criteri che assumiamo come naturali, le domande che non ci poniamo perché sembrano fuori luogo o minacciose. In contesti complessi comprendere non significa rendere tutto visibile, ma imparare a vedere anche i limiti del visibile. Formulare ipotesi sul non detto, interrogare ciò che diamo per scontato, chiedersi che cosa rende plausibile una lettura e che cosa la rende cieca. È in questa pratica che diventa possibile tornare a orientarsi, non perché il mondo torni stabile, ma perché impariamo finalmente a vedere l’acqua in cui stiamo nuotando.
L’esperienza non si dà mai in modo neutro o immediato. Non incontriamo il mondo “così com’è”, ma sempre attraverso un insieme di assunzioni che orientano ciò che notiamo, ciò che trascuriamo, ciò che riteniamo significativo e ciò che giudichiamo irrilevante. Le assunzioni non sono aggiunte successive all’esperienza, bensì ne costituiscono la trama invisibile.
La filosofia s’interroga da sempre sul rapporto tra assunzioni ed esperienza. Lo fa mostrando come ciò che appare ovvio, naturale o dato sia spesso il risultato di una lunga sedimentazione di abitudini cognitive, linguistiche e culturali. Pensiamo a come, per secoli, il movimento sia stato interpretato come qualcosa che richiede sempre una causa esterna, fino a quando la fisica moderna non ha messo in discussione questa evidenza apparente, mostrando che ciò che sembrava “naturale” era in realtà un presupposto implicito. Oppure a come l’idea di uno spazio e di un tempo assoluti sia stata a lungo considerata indiscutibile, finché nuove esperienze e nuovi modelli concettuali non ne hanno rivelato i limiti.
Anche nella vita quotidiana accade qualcosa di analogo. Chi amministra un’azienda può interpretare il calo degli ordini come un ciclo negativo, oppure come il segnale di una trasformazione più profonda del mercato. La differenza non sta nei fatti osservati, che possono essere gli stessi, ma nelle assunzioni che orientano lo sguardo.
La filosofia interviene proprio in questo punto critico. Non aggiunge dati, ma mette in questione le cornici entro cui le informazioni acquistano senso. Si chiede quali assunzioni stiano guidando l’interpretazione dell’esperienza, quali alternative siano state escluse senza essere esaminate, quali evidenze vengano considerate decisive e quali trascurabili. In questo senso il lavoro filosofico non consiste nel sostituire un’esperienza con un’altra, ma nel rendere visibili i presupposti che strutturano l’esperienza stessa.
Quando le assunzioni restano invisibili, l’esperienza tende a ripetersi confermando ciò che già sappiamo. Quando invece vengono interrogate, l’esperienza può diventare trasformativa. Ciò che prima appariva come un’anomalia o un disturbo può emergere come un segnale, ciò che sembrava irrilevante può acquisire peso, ciò che veniva dato per scontato può acquisire rilevanza. È in questo spazio di scarto tra assunzioni ed esperienza che la filosofia apre possibilità nuove, non offrendo soluzioni preconfezionate, ma affinando la capacità di accorgersi di ciò che, pur essendo sempre stato sotto i nostri occhi, non avevamo ancora imparato a vedere.
La cecità allo sfondo non è semplicemente il risultato di una distrazione individuale o di una mancanza di attenzione. Non dipende solo dal fatto che “non guardiamo abbastanza bene”. È piuttosto l’esito di una costellazione di fattori che operano congiuntamente, rendendo lo sfondo trasparente proprio mentre ne siamo immersi.
Vi sono innanzitutto fattori culturali. Le società in cui viviamo valorizzano l’efficienza, la rapidità decisionale, la misurabilità dei risultati. Ci educano a focalizzarci sulla figura, sull’obiettivo immediato, sul problema da risolvere, mentre tutto ciò che non entra facilmente in una metrica o in un indicatore tende a essere considerato secondario o irrilevante. Questa impostazione premia l’azione rapida e penalizza la riflessione sul contesto, facendo apparire la domanda sullo sfondo come una perdita di tempo o un lusso teorico.
A questi si intrecciano fattori politici e organizzativi. I sistemi di governo, di regolazione e di controllo, così come molte strutture aziendali, richiedono semplificazione. Per poter decidere, normare, allocare risorse, è necessario ridurre la complessità a pochi parametri condivisi. Questa riduzione non è di per sé un errore, ma diventa problematica quando si trasforma in abitudine e quando le cornici adottate vengono scambiate per la realtà stessa. In questi casi lo sfondo scompare non perché non esista, ma perché non è funzionale ai meccanismi decisionali dominanti.
Vi sono poi fattori naturali e cognitivi. Il nostro sistema percettivo e cognitivo è orientato a cogliere differenze salienti, variazioni, segnali di cambiamento. Ciò che è stabile, continuo, costante tende a passare inosservato. Lo sfondo, proprio perché non varia o varia lentamente, viene neutralizzato dalla percezione come “normale”. Questo non è un difetto, ma una condizione di possibilità dell’azione. Tuttavia, quando il contesto cambia gradualmente, continuiamo a comportarci come se nulla fosse, perché i nostri schemi percettivi e cognitivi non sono tarati per cogliere trasformazioni lente e diffuse.
Infine intervengono fattori cognitivi più specifici. Le abitudini di pensiero, i bias, la tendenza a cercare conferme alle ipotesi già possedute, la difficoltà a mettere in discussione ciò che ha funzionato in passato. Tutti questi elementi contribuiscono a rendere lo sfondo opaco. Non perché sia assente, ma perché viene continuamente dato per scontato. La filosofia interviene proprio qui, non per correggere, ma per rallentare lo sguardo e creare le condizioni affinché ciò che normalmente resta sullo sfondo possa finalmente emergere come oggetto d’interrogazione.
Se torniamo ora all’esperimento mentale iniziale, ai dati ordinati davanti a noi e la sensazione di non sapere più che direzione prendere, il quadro appare più chiaro. Non siamo in difficoltà perché mancano informazioni. Non è nemmeno perché gli strumenti non funzionano. È perché ciò che fino a ieri dava senso alla nostra esperienza non coincide più con il contesto in cui stiamo agendo.
L’esperimento mentale serve a questo. A mostrarci che, prima ancora di cercare nuove soluzioni, occorre accorgerci dell’acqua in cui stiamo nuotando. Finché lo sfondo resta invisibile, ogni sforzo rischia di essere una correzione locale in un contesto che è già altrove. Quando invece lo sfondo diventa visibile, il disorientamento smette di essere un problema da eliminare e diventa un segnale prezioso. Il punto di partenza per un nuovo percorso.
Si differenzia dal modello scientifico che è anch’esso uno strumento operativo, ma, al contrario, con funzioni principalmente esplicative e predittive. Il modello, ben lungi da voler fornire una rappresentazione esaustiva, letterale o fedele della realtà, stabilisce relazioni formali, quantificabili, seleziona alcuni aspetti del fenomeno (ad es. features dei modelli di Machine Learning) e cerca di organizzarli in una struttura coerente. Le somiglianze con la realtà (se mai ve ne fosse una, ma al modello non interessa) non sono quindi evocative, ma strategiche e controllate: servono a spiegare, misurare, prevedere. Un modello, sia esso matematico, fisico, biologico, stabilisce relazioni formali che vengono costantemente valutate sulla base di criteri di accuratezza, riproducibilità, capacità predittiva, robustezza.
Ritornando quindi alla tensione tra metafora e inferenza concettuale, è importante osservare che, se la metafora crea un campo semantico ricco, l’inferenza deve essere giustificata, non ricavata automaticamente per associazione dalla somiglianza. Per non confondere questi due piani, può essere utile domandarsi sempre se alcuni degli esempi che possiamo mutuare dai modelli interpretativi dalle scienze dure, dove vale il metodo scientifico, siano in grado di offrire, nell’interpretazione dell’Inedito Quotidiano, similitudini che valgono a livello solo intuitivo, o altrimenti siano in grado di ispirare criteri per introdurre qualche proprietà concettuale nuova da utilizzare vantaggiosamente in un differente campo di applicazione, come quello aziendale.
Mappe neuronali: Nel 2014 il premio Nobel per la medicina e la fisiologia è stato assegnato ai coniugi May-Britt e Edvard Moser per le cosiddette “cellule griglia” (in inglese, grid cells) scoperte circa una decina di anni prima in esperimenti sui processi cerebrali di orientamento nei topolini. Si tratta di un sistema di neuroni localizzati nella corteccia entorinale che è una parte dell’ippocampo. Nella divulgazione scientifica, questi neuroni sono stati definiti “il sistema GPS biologico del nostro cervello”, che permette ai mammiferi, incluso l’uomo, di mappare il territorio e misurare le distanze, quindi di orientarsi. La loro scoperta ha seguito di quasi 40 anni la scoperta delle “cellule di posizione” (place cells), altri neuroni che si “accendono” quando l’animale si trova in una precisa posizione dello spazio. A differenza delle place cells, le grid cells si attivano in più posizioni distribuite secondo un una griglia esagonale regolare. È come se ogni neurone fosse collegato, tramite una sorta di reticolo geometrico interno prefissato, a diversi punti dello spazio che ne determinano l’attivazione. Questo permette ai topolini di misurare distanze e scegliere le direzioni per la navigazione. Oltre all’impatto di queste conoscenze sull’interpretazione dei processi cerebrali, vi sono implicazioni di notevole rilevanza medica, perché la disfunzione delle grid cells è riconosciuta nei malati di Alzheimer come la causa della perdita di orientamento, quando la malattia aggredisce la corteccia entorinale del cervello.
Nell’ultimo paio di anni sono stati però presentati nuovi risultati che stanno ampliando e rivoluzionando questo quadro, dall’idea di una mappa statica e globale, a una rappresentazione dinamica, locale e predittiva. In dettaglio, si è scoperto che le grid cells creano mappe multiple locali che si adattano dinamicamente all’ambiente circostante e si riorientano rispetto agli oggetti di riferimento durante la navigazione. Recenti modelli teorici dell’MIT indicano la possibilità di auto-riformazione della griglia, cioè le grid cells si possono riorganizzare in moduli con diverse scale di mappatura in modo autonomo, basandosi su variazioni cellulari locali. Inoltre, ricercatori del RIKEN Center for Brain Science hanno scoperto che queste cellule non si limitano a tracciare la posizione attuale, ma codificano dove l’animale pianifica di andare nel futuro prossimo. Queste cellule posso agire quindi come “predittive” e aiutare la navigazione autodiretta. Altrettanto sorprendente è che questa flessibilità e plasticità del sistema di orientamento cerebrale si perde con l’invecchiamento: è stato dimostrato infatti che nei topi anziani le grid cells faticano a sviluppare nuove mappe distinte per ambienti diversi, il che spiegherebbe perché in età avanzata diventa sempre più difficile orientarsi in ambienti non familiari.
Possiamo trarre analogie interessanti fra le mappature mentali, epistemologiche e organizzative descritte nell’Inedito Quotidiano e quelle prodotte dal sistema di orientamento basato sui neuroni griglia? Con riferimento alle prime, si richiama più volte l’idea che le nostre mappe mentali sono ricostruzioni parziali, sempre da aggiornare, e che il vero processo cognitivo consiste nel ridisegnare continuamente tali mappe. Le neuroscienze mostrano qualcosa di sorprendentemente analogo: il sistema dei neuroni griglia forma una mappa cerebrale dello spazio, ma non riproduce fedelmente l’ambiente. Inoltre, le coordinate vengono rimappate quando l’ambiente cambia, risultando strumenti attivi e predittivi per la navigazione, sempre provvisori e riscrivibili.
Ritornando ai contesti dinamici e complessi in cui si trovano a operare attualmente le organizzazioni e le imprese, si prospettano scenari imprevedibili che richiedono nuove percezioni, categorizzazioni e asset mentali, integrati nella capacità di rimappare rapidamente le proprie strategie, ricalibrando anche la propria geometria interna rispetto a spazi non familiari. E d’altra parte l’incertezza dei tempi potrebbe essere vista non come un difetto, ma come uno spazio fertile dove possono emergere nuove forme nuove di pensiero.
Analogamente il GPS neuronale adattivo non fornisce certezze, ma probabilità spaziali basate su un sistema di coordinate flessibili, che integrano segnali parziali, rumorosi, incompleti. Quando l’ambiente è sconosciuto o ambiguo, il sistema sembra preferire la sensibilità e l’adattamento al nuovo contesto, sfruttando la neuroplasticità strutturale e funzionale, invece di forzare la capacità predittiva. Infine, questo esempio di riorganizzazione interna del modello neuronale reticolare sembra offrire anche analogie con pattern collettivi emergenti “a molte menti” in ambito aziendale, che potrebbero generare nuovi orientamenti strategici, non basati su una riformulazione della gerarchia, ma sulla riorganizzazione della cooperazione cognitiva, per disinnescare habitus mentali, metabolizzare resistenze, creare nuove mappe concettuali.
Processi non lineari: L’Inedito Quotidiano è stato introdotto con la constatazione della sempre più frequente insorgenza di fenomeni imprevedibili, caratterizzati da andamenti di crescita esponenziali, che generano instabilità e distruggono le aspettative di una crescita lineare nel contesto in cui si trovano ad operare attualmente le imprese. Inoltre, si osserva sempre più spesso che i modelli lineari storici (basati ad es. su stabilità del mercato, proiezioni incrementali, forecast) non riescono a cogliere salti qualitativi, biforcazioni, effetti emergenti.
In fisica, un sistema è detto lineare quando la sua risposta R è proporzionale allo stimolo S che riceve. Nei processi nonlineari, invece, piccoli cambiamenti nello stimolo possono produrre effetti amplificati, inattesi, quantitativamente e qualitativamente diversi. Oltre alla mancanza di proporzionalità fra risposta e stimolo, vi sono altre caratteristiche che differenziano i processi nonlineari da quelli lineari: essi non seguono il principio di sovrapposizione (cioè l’effetto totale non è la somma degli effetti delle singole cause); possono presentare comportamenti complessi, caotici, biforcazioni, ma anche generare applicazioni nuove e ed importanti in matematica, fisica e ingegneria, come risonanze, generazione di armoniche, sviluppo di nuovi approcci modellistici che considerano l’intero sistema piuttosto che le parti separate.
Un esempio significativo è rappresentato dalla sottocategoria dei processi ottici non lineari, osservati e teorizzati nel 1962, subito dopo lo sviluppo dei laser, da Nicolaas Bloembergen dei Bells Labs, e che gli hanno fatto vincere nel 1981 il premio Nobel della fisica. Altri Nobel della fisica sono stati poi assegnati nei decenni successivi per specifiche applicazioni di tali processi ottici nonlineari. Si tratta di processi indotti dall’interazione di luce di altissima intensità (per questo era necessario attendere la realizzazione dei primi laser nel 1960 per osservarli) con vari materiali come gas, vetri e cristalli, sia in propagazione libera che guidata, come ad esempio nelle fibre ottiche. Quando l’intensità della luce che si propaga in questi materiali supera una certa soglia, emergono fenomeni “inaspettati”, come ad esempio la generazione di armoniche, cioè nuove frequenze ottiche (colori) che non erano presenti all’ingresso, oppure il fascio subisce fenomeni di auto-focalizzazione, o altri ancora. Sono importanti nella fisica perché permettono ad esempio di produrre nuove sorgenti di luce a diverse lunghezze d’onda, realizzare microscopie nonlineari innovative per la diagnosi di tumori, oppure strumenti per studiare le dinamiche di processi ultraveloci alla scala temporale dei femtosecondi.
L’analogia tra i processi non lineari della fisica (in cui piccoli stimoli generano risposte sproporzionate, talvolta esponenziali) e i mutamenti del contesto economico contemporaneo può essere concettualmente utile, se maneggiata con attenzione. Per evitare equivoci, non esiste una identità strutturale, ma un parallelismo concettuale, perché la somiglianza risiede nella logica del comportamento, non nel modello fisico sottostante.
Quindi la nonlinearità va intesa come la chiave interpretativa di una realtà complessa, in cui i vecchi modelli lineari non funzionano più e si osserva sempre più spesso la disproporzionalità causa-effetto. Va osservato che, anche in tempi meno critici rispetto a quelli attuali, molti fenomeni industriali avevano talvolta evidenziato dinamiche di sviluppo, sia nelle singole aziende che in settori specifici, non rappresentabili da andamenti di tipo lineare, cioè proporzionali allo stimolo. Ad esempio: processi di soglia, tipici di alcune innovazioni che diventano rilevanti solo quando superano un certo livello critico; cambiamenti di fase in settori che sembravano marginali ma che diventano dominanti in tempi rapidi; instabilità interne causate da piccoli errori strategici o ritardi decisionali che possono produrre perdite enormi.
Venendo all’oggi, come rappresentato nell’Inedito Quotidiano, il quadro competitivo delle imprese è sempre più soggetto ad effetti amplificati e globalizzanti, come shock esterni difficili da modellizzare (conflitti, crisi geopolitiche, mutamenti normativi interni o relativi agli scambi commerciali, condizionamenti virali). Oppure si verificano variazioni di processi già noti, ma con dinamiche evolutive rapidissime e quindi inaspettate (come la diffusione pervasiva dell’AI, le nuove tecnologie, i cambiamenti climatici). Come nei sistemi fisici nonlineari, l’ambiente economico è soggetto a dinamiche complesse e a forti accelerazioni: oltre a non essere più stabile né lineare, è caratterizzato da interdipendenze forti come feedback positivi o negativi tipici delle dinamiche di rete (ad esempio la crescita di un settore accelera la crescita di altri) che non sono semplicemente controllabili agendo sulle singole componenti.
Onde Solitoniche: Verrebbe da rispondere banalmente invocando per le imprese strategie di adattamento che sviluppino resilienza alle turbolenze, e resistano rafforzando la propria stabilità nel tempo. Oppure, viceversa, strategie che seguano le dinamiche mutevoli con metodi di grande flessibilità, costruendo le capacità per fornire risposte adeguate in tempi sempre più rapidi.
La fisica non può dare risposte al riguardo, ma può essere interessante estremizzare la metafora dell’instabilità nonlineare per stimolare il ripensamento dei modelli interpretativi. In fisica, come conseguenza degli stessi processi nonlineari sono stati evidenziali degli effetti, alcuni già descritti in precedenza, che possono essere sfruttati vantaggiosamente, anche se all’inizio apparvero come distorsioni e fattori di perdita. Fra quelli ottici ce n’è uno estremamente singolare, chiamato solitone, dove inaspettatamente la nonlinearità genera stabilità.
Un solitone ottico è un impulso di luce che si propaga lungo una fibra ottica mantenendo la sua forma, velocità e coerenza, e senza attenuarsi in modo apprezzabile, anche dopo migliaia di chilometri di propagazione guidata. Questo comportamento nasce proprio dalla nonlinearità del mezzo vetroso che costituisce la fibra, grazie a un delicato equilibrio tra la dispersione che allunga e “sparpaglia” l’impulso e la non linearità che lo ricompatta.
In pratica, l’impulso luminoso può essere riguardato come un pacchetto d’onda costituito da diverse frequenze ottiche che hanno velocità di propagazione diverse nella fibra (questo perché l’indice di rifrazione dipende dalla frequenza, considerato che la velocità di propagazione di un’onda nella fibra è data dalla velocità della luce nel vuoto diviso l’indice di rifrazione della fibra alla frequenza dell’onda). Le componenti dell’impulso alle diverse frequenze tendono quindi a separarsi durante la propagazione (quelle verso il rosso accelerano, quelle verso il blu ritardano), allungando di fatto l’impulso stesso. Se però l’intensità dell’impulso è sufficientemente alta, si crea un processo nonlineare di rifocheggiamento (effetto Kerr nonlineare) che modifica l’indice di rifrazione della fibra in senso opposto e quindi può compensare la dispersione ottica delle frequenze, mantenendo l’impulso compatto.
Esiste l’analogo del solitone ottico anche in ambiente acquatico, dove un’onda solitonica è un’onda stabile, autosostenuta, che può viaggiare per chilometri senza rompersi o attenuarsi. Fu osservata per la prima volta nel 1834 in un canale inglese da un ingegnere navale, che la seguì a cavallo mentre si propagava imperturbata fino alla foce marina. Più recentemente, intorno al 1980, osservazioni di onde solitoniche sono state riportare anche in ambiente oceanico.
Senza voler generare inferenze concettuali indebite in campo economico, oggetto del disclaimer iniziale, possiamo concludere osservando che anche in un ambiente estremamente dinamico la stabilità può essere prodotta dalla compensazione di forze che agiscono in senso opposto, e inoltre che la stabilità è compatibile con il movimento, perché l’onda solitonica non è statica, ma risulta stabile proprio perché si muove. In altre parole, ciò che rimane stabile non è ciò che “non cambia”, ma ciò che riesce a evolvere senza distorcersi, continuando ad avanzare senza disintegrarsi sotto la pressione della complessità dei fattori avversi.
In questo senso possiamo riprendere la posizione di De Toni che fa derivare le sue riflessioni da Morin: “Evitare il riduzionismo significa evitare il tentativo di porsi l’obiettivo di una rappresentazione semplice, finalizzata alla produzione di decisioni, di una realtà altrimenti complessa. Il modello classico prevede che l’organizzazione sia semplice, in un ambiente stabile e in un futuro prevedibile sulla base di proiezioni di serie storiche … Il modello complesso si basa invece sull’idea che l’organizzazione sia un sistema complesso adattativo, in un ambiente turbolento e in un futuro prevedibile solo in parte grazie allo studio dei megatrend. In questa situazione il successo deriva dal non-equilibrio e dal cambiamento, come la sopravvivenza per i sistemi complessi adattativi … Per quanto riguarda la natura dell’organizzazione, nel modello classico si considera l’organizzazione come un sistema a una mente tipica dei modelli biologici, mentre nel modello complesso è considerata un sistema a molte menti … In una prospettiva di auto-organizzazione, i singoli elementi contribuiscono all’assorbimento della complessità tramite un processo bottom-up. Le singole persone, con i loro vari ruoli, acquistano sempre più importanza e spesso dimostrano di avere la capacità di una maggiore comprensione della variabilità esterna.” (Alberto Felice De Toni, Teoria della complessità e implicazioni manageriali: verso l’auto-organizzazione).
Le persone (non le procedure o i macchinari) sono gli snodi fondamentali su cui le organizzazioni contemporanee vivono e prosperano. Non sono quindi meramente fattori produttivi ed esecutivi, ma intelligenze relazionali autonome che evolvono e rafforzano le proprie capacità cognitive se inserite in contesti autopoietici, che favoriscono cioè il manifestarsi del pensiero autonomo: in buona sostanza il continuo scambio collaborativo/metabolico sia interno che esterno a un sistema organizzativo poroso favorisce uno spontaneo “autoapprendimento” del medesimo non vincolato alla formalizzazione gerarchica propria degli assetti verticistici. Sono queste le motivazioni che spingono sempre più imprese a considerare le persone fini e non strumenti produttivi, a sperimentare modelli di leadership distribuita che consentono di attivare tutte le intelligenze endogene all’organizzazione (organismo) per processare meglio le tante sfaccettature del cambiamento che da evento sporadico è ormai diventato un assunto costante.
Il dialogo filosofico praticato in azienda – inteso come spazio e soprattutto tempo dedicato al confronto concettuale su tematiche/problematiche cruciali per la vita di impresa – diventa quindi il tratto genetico, il presupposto ineludibile per attivare – perché non più compresse entro ruoli e procedure codificate – tutte le facoltà percettive degli addetti e quindi per consentire alle organizzazioni di rendersi più adattive ai contesti mutevoli. Questa rappresenta la condizione necessaria per ampliare lo spettro dei sensori (non solo quelli verticistici della dirigenza, ma anche quelli diffusi di tutte le persone che vi lavorano) proprio per intercettare meglio e sotto diverse prospettive le dinamiche in corso, per valutarne impatto e opportunità e per far assumere quindi all’organizzazione il posizionamento strategico migliore al fine di adeguarsi, in relazione alle proprie caratteristiche, vantaggiosamente ai contesti che cambiano. Tutto ciò implica l’assunzione di un “atto rivoluzionario” da parte del vertice, nel senso che – a fronte di una inevitabile quanto necessaria “perdita di controllo/potere” – si pongono le basi per attivare tutte le energie disponibili. Il che non significa una gestione anarchica della produzione, ma significa invece – consapevoli della peculiarità degli attuali scenari – coinvolgere tutti nel costruire una cornice di senso condivisa da cui far derivare una missione aziendale coerente e altrettanto condivisa, che diventa il fine organizzativo comune su cui far riflettere e confrontare l’intera organizzazione.
Ogni impresa disegna una propria rotta di adeguamento trasformativo/organizzativo da tracciare su alcuni “ancoraggi”. Ne abbiamo per comodità e provvisoriamente sintetizzato cinque da intendersi come tappe tematiche/problematiche di riflessione dialogica su cui innestare cicli di confronto ricorsivo funzionali al presidio delle dinamiche dell’odierna (iper)complessità.
- Governance prospettica: il primo ancoraggio è quello presupposto e riguarda la necessità di interiorizzare il dato fattuale e immanente (suffragato da evidenze statistiche) riguardante la crescente complessità, interdipendenza e interconnessione di realtà collettive e individuali, materiali e immateriali. Dalle quali si propagano, reciprocamente auto alimentandosi, fenomeni caratterizzati da un’intensità e una velocità incrementale tale da non avere nessun recente riscontro storico. Questa evidenza non può essere tralasciata nello sviluppo teorico-strategico delle attività direzionali dell’impresa, che evidentemente non possono più basarsi solo sul consolidato storico (insieme di conoscenze, tecniche serie storiche e pratiche classiche acquisite). Occorre pensare in termini di “governance prospettica” allargando le proiezioni oltre l’immediato contingente, attivando la dimensione “immaginativa” di impresa che non è banalmente un esercizio di fantasia, ma un terreno di esercizio concettuale di rappresentazione della propria azienda in relazione ai più importanti trend in atto che non sono solo quelli tecnologici o digitali, ma anche (e forse soprattutto) quelli che pongono al centro la dimensione ambientale, umana e relazionale. Si tratta di un’attività critico-valutativa da intendersi come visione allargata e protesa verso possibili scenari futuri in cui l’elemento lucrativo-speculativo non è l’unico da considerare soprattutto da parte di quelle PMI a cui si faceva prima riferimento (in quanto non è su questo parametro che si gioca la partita con le aziende di maggiori dimensioni). È un esercizio cognitivo-riflessivo che coinvolge non più solo il vertice, ma l’intera organizzazione (perché le innovazioni spesso nascono in periferia, al confine) ed è proprio per “introiettare nella genetica aziendale il divenire” che diventa vitale il confronto concettuale di tutti i soggetti coinvolti nei processi produttivi da cui trarre indicazioni utili per rendere l’offerta di servizi, prodotti e funzioni più calibrata e coerente con le dinamiche in atto.
- Dotazione relazionale-cognitiva: un secondo ancoraggio riguarda la necessità di disporre di molte ed eterogenee conoscenze e competenze da alimentare in permanenza e rendere disponibili in ambito organizzativo. Non sono solo quelle legate alle correnti specializzazioni e alle verticalizzazioni produttive o funzionali, ma anche quelle riguardanti le capacità relazionali necessarie per favorire dialogo e ibridazioni sia tra chi lavora in azienda, sia con gli stakeholders esterni (collaboratori, fornitori, committenti) al fine di creare le condizioni di presupposto alla trasformazione e all’innovazione intesa come costante adeguamento alle dinamiche evolutive (tecnologiche, organizzative, socio-economiche, normative, geopolitiche ecc.). La “dotazione relazionale-cognitiva” di ogni organizzazione (che è fatta di persone prima ancora che di ruoli, specializzazioni e attrezzature) è il presupposto (da curare, alimentare, allenare e mettere a fattor comune) per presidiare tutte le dinamiche che impattano sull’impresa, anche di quelle tecnologiche, affinché le innovazioni siano metabolizzate e applicate fruttuosamente e non meramente subìte.
- Cornice di senso condivisa: il terzo ancoraggio discende dal secondo, considerato che il contributo professionale dei membri dell’organizzazione è – piuttosto che semplicemente esecutivo – sempre più valoriale, partecipato, creativo e generativo di miglioramento dell’offerta con nuove soluzioni. Ciascuno deve perciò essere messo nella condizione di rendere la propria prestazione professionale in modo consapevole, pieno, appagante e aperto nel quadro di una “cornice di senso condivisa” riferita sia allo scenario di fondo, sia alla missione. La focalizzazione del “senso” (che non può essere imposto ma “risignificato” autenticamente dai singoli addetti relazionandosi stabilmente con gli altri) è una leva potente che opera non solo a livello collettivo, ma anche e soprattutto a livello individuale. Esplorare e identificare il senso di ciò che si fa (che non è un dato solo economico, né acquisito una volta per tutte, né necessariamente quello del titolare) è essenziale per l’apporto generativo di ogni membro dell’organizzazione.
- Ecosistemi “a più menti”: come quarto ancoraggio occorre considerare che i processi produttivi sono quasi tutti interrelati e interdipendenti; la relazionalità è quindi cruciale sia a livello individuale che a livello aziendale. Evidentemente i modelli chiusi e autoreferenziali sono i meno adatti ad affrontare la complessità nelle sue tante forme. Da qui occorre pensare alle organizzazioni come aggregati dai confini porosi che scambiano e osmoticamente metabolizzano, tanto all’interno quanto all’esterno. Perciò ci si riferisce a ecosistemi “a più menti” come quelli più adatti allo scopo. Modelli da sperimentare e graduare in base alle specifiche caratteristiche di ogni impresa o entità produttiva. Ciò comporta un cambio di status soprattutto al vertice, una diversa impostazione più versatile e generativa, un mutamento genetico degli assetti, dei ruoli, un’ibridazione tra verticalizzazione e trasversalità che ridisegna la gerarchia che deve sostenere una “fitta connettività organizzativa”. Questo quarto ancoraggio non elimina la competizione ma la riequilibra favorendo – similmente a quanto accade in ogni sistema vivente – collaborazioni e scambi ad ampio spettro, adattabilità ai mutamenti, flessibilità, autopoiesi; dinamiche positive esistenti anche in ambito economico, proprio come dimostra la vasta letteratura sui Distretti industriali. Il rafforzamento del legame orizzontale tra elementi diversi non sopprime ruoli e responsabilità di vertice, ma il titolare/dirigente/manager è chiamato a “fare spazio” per favorire l’incrocio e la sintesi creativa di intelligenze diverse, assicurando così le condizioni per un maggiore equilibrio partecipativo e un’armonia in continuo divenire per un benessere complessivo dell’organizzazione che (come organismo vivente) opera meglio se i suoi componenti stanno bene.
- Spazio temporale e relazionale di confronto dialogico: quinto e ultimo ancoraggio – che è il tratto genetico di ogni ecosistema “a più menti” – riguarda la capacità percettiva. Quella individuale del soggetto percipiente come unico “processore cognitivo” del giudizio e della conoscenza non è più sufficiente a padroneggiare la mole di variabili da presidiare. Il prodotto/servizio finale è quasi sempre frutto di competenze e saperi nuovi e diversificati che si intersecano, si ibridano in continuazione proprio per una costante ricerca di livelli superiori e personalizzati dell’offerta che deve adeguarsi a contesti mutevoli, esigenti, effimeri e frammentati. Per cui occorre assumere il valore del confronto dialogico come tratto fondante della percezione esplorativa. L’indagine condivisa porta non solo a “illuminare” scenari oscuri o in penombra, ma avvia anche processi trasformativi per la “riscrittura” delle mappe concettuali sia individuali che collettive, rafforzando lo spazio temporale e relazionale tra le persone perché è proprio qui che si metabolizza la conoscenza, si immaginano nuove combinazioni creando le condizioni per l’innovazione e l’adattamento ai nuovi contesti. Quello che in precedenza è stato individuato come l’Altrui Punto di Vista (APV) riveste perciò un valore epistemologico e cognitivo irrinunciabile in termini di connessione e apertura verso l’esterno che risulta quindi essere l’elemento differenziale necessario per l’evoluzione delle mappe mentali obsolescenti.
Il cuore della questione, che assume evidentemente una portata generale, riguarda la strutturazione di una capacità di pensiero organica basata sul confronto critico-riflessivo e aperto attraverso il quale è possibile attivare un profondo spettro di indagine, generativo di nuove soluzioni sul quale avviare processi evolutivi degli assetti organizzativi. Si tratta in buona sostanza di praticare e attualizzare in azienda il metodo del dialogo filosofico e maieutico, strumento di trasformazione personale e sociale per acquisire la conoscenza (frutto anche di nuove combinazioni di elementi noti) necessaria ad affrontare situazioni inedite nelle quali i consueti assetti gerarchico-organizzativi, i soliti strumenti logico-riduzionistici, le decisioni o le soluzioni già sperimentate con successo in precedenza risultano ora inadeguate o sterili. Non si tratta di sminuire le soluzioni tecniche ma di sviluppare un nuovo (anche se antico) modo condiviso di pensare e riflettere insieme da attualizzare in azienda come metodologia di potenziamento cognitivo, come ulteriore valore aggiunto, non come uno strumento sostitutivo o risolutivo, ma arricchente i processi decisionali.
Se il pensiero non è banalmente “ciò che viene in mente” ma è una (buona) abitudine all’indagine critica, alla riflessione e all’elaborazione che poi diventa un sano approccio metodologico per “leggere la realtà” e affrontare questioni complesse con maggiore capacità esplorativa (presupposto per trovare soluzioni innovative a domande che non vengono soddisfatte con le solite risposte), allora la “cura” filosofica ha una sua primigenia ragion d’essere. I modelli mentali correntemente propagati e utilizzati, sono conosciuti e immediatamente disponibili a buon prezzo, ma abbiamo visto poco utili negli attuali contesti. Anzi a volte deleteri perché, meno impermeabili ai condizionamenti, più sensibili alle mode, al “sentito dire”.
Abbiamo invece bisogno di vestiti sartoriali di buona fattura che non si trovano bell’è fatti, che non si acquisiscono spontaneamente. Per la “cucitura” di habitus mentali e cognitivi adatti ai tempi, buoni sarti siamo soli noi stessi, chiamati a imbastire una forma mentis mirata all’indagine, all’ascolto, alla condivisione e al confronto. Tutto ciò richiede concetti-guida chiari, un allenamento continuo e una sincera disponibilità al cambiamento perché si tratta di percorsi che hanno natura profondamente tras-formativa dove c’è tanto da lasciar andare prima ancora del tanto da acquisire. Un’abitudine da “frequentare” e “sperimentare” attraverso l’indagine, la domanda, il ragionamento, la concettualizzazione e soprattutto il dialogo di cui la filosofia ha messo a punto nel corso dei secoli la dotazione strumentale necessaria affinché sia fecondo. Si potrebbe dire che gli attuali contesti richiedono un nuovo impegno non a imparare per trattenere ma a lasciare andare e soprattutto a “imparare a imparare” esercitando un pensiero lento e non solo veloce (Daniel Kahneman), creativo e non solo ripetitivo, critico-riflessivo e non solo assertivo, dubitativo ed esplorativo e non solo decisionale. Un pensiero che si assume il “fastidio” della ricerca, della sospensione del giudizio, dell’indagine, del confronto, del dialogo e dell’argomentazione per “allenarsi” ad uscire dalla comfort zone, a riconoscere bias e condizionamenti (Shoshana Zuboff) e a gestire, incertezza e complessità (altrimenti indecifrabili).
Alcuni esempi di bias cognitivi sono ormai ampiamente documentati e risultano particolarmente rilevanti nei contesti decisionali complessi. Il bias di conferma ci porta a cercare, selezionare e valorizzare soprattutto le informazioni che rafforzano ciò che già crediamo. Chi amministra un’azienda, per esempio, può convincersi che il proprio mercato sia solo temporaneamente in difficoltà, e così tenderà a dare più peso ai segnali che confermano l’ipotesi della ciclicità, trascurando indizi che suggeriscono una trasformazione più profonda.
Il bias di ancoraggio induce a fare riferimento, spesso in modo inconsapevole, al primo dato disponibile o al primo valore espresso, anche quando è arbitrario. Una previsione di fatturato formulata all’inizio dell’anno può continuare a influenzare decisioni successive, anche quando il contesto è cambiato radicalmente e nuovi dati ne avrebbero già dovuto ridimensionare la validità.
Il bias della disponibilità ci spinge a sovrastimare la probabilità di eventi che ricordiamo facilmente, perché recenti, eclatanti o emotivamente salienti. Dopo aver vissuto una crisi improvvisa, per esempio, si può tendere a sovrastimare il rischio di eventi simili, orientando le scelte più sulla memoria dell’ultimo shock che su un’analisi complessiva delle condizioni reali. L’effetto di eccesso di fiducia porta a sopravvalutare le proprie capacità di previsione, di controllo e di giudizio. Chi ha avuto successo in passato può ritenere di saper “leggere” il mercato meglio di altri, sottostimando l’incertezza e attribuendo i risultati positivi soprattutto alle proprie competenze, anziché anche a fattori contingenti.
Infine, il bias dello status quo rende difficile il cambiamento, spingendoci a preferire la situazione esistente anche quando alternative diverse sarebbero razionalmente più vantaggiose. Un processo produttivo obsoleto può essere mantenuto non perché sia il migliore, ma perché è quello conosciuto, sperimentato, percepito come meno rischioso.
Un punto cruciale è che i bias non si eliminano con una sorta di automedicazione cognitiva. Non basta conoscerli o dichiarare l’intenzione di esserne immuni. Questo perché i bias non agiscono a livello delle convinzioni esplicite o delle opinioni che sappiamo formulare e giustificare, ma a livello dei processi che selezionano, organizzano e interpretano le informazioni prima ancora che diventino oggetto di riflessione consapevole. Operano a monte del ragionamento, influenzando ciò che viene notato, ciò che viene ignorato, il peso attribuito alle evidenze e il modo in cui i dati vengono integrati in una narrazione coerente.
Per questa ragione, la semplice consapevolezza dell’esistenza dei bias non produce automaticamente un cambiamento nel modo di decidere. Credere di essere vittima di un bias non implica necessariamente non esserne influenzati, così come conoscere le illusioni ottiche non impedisce di continuare a vederle. Anzi, in molti casi questa consapevolezza può rafforzare l’illusione di controllo, inducendoci a credere di essere più lucidi e razionali proprio mentre continuiamo ad agire all’interno delle stesse cornici implicite. È qui che il punto cieco della cognizione mostra tutta la sua forza, rendendo evidente come la difficoltà non stia nel correggere singoli errori, ma nel riconoscere i limiti strutturali del nostro modo di conoscere e decidere.
La possibilità di prendersi cura del punto cieco passa allora per un’altra via. Non per l’eliminazione dei bias, obiettivo illusorio, ma per la loro messa a tema. Ciò significa esplicitare i criteri con cui si decide, portare alla luce le assunzioni implicite, rendere discutibili le evidenze che di solito non vengono messe in questione. Significa anche riconoscere che il proprio punto di vista, per quanto competente, è sempre parziale e situato.
In questa prospettiva la condivisione delle decisioni diventa un dispositivo cognitivo oltre che organizzativo. Condividere equivale a estendere il campo di osservazione. Mettere in comune i ragionamenti, esporli allo sguardo degli altri, ascoltare letture diverse dello stesso problema fa emergere ciò che per il singolo resta implicito o scontato. Ogni punto di vista aggiuntivo garantisce un ampliamento del perimetro di ciò che può essere visto e pensato, anche quando conduce a esiti inattesi o divergenti.
Certo, anche la decisione collettiva resta esposta a dinamiche distorsive, come conformismo, pressione del gruppo, leadership implicite o desiderio di coerenza sociale. I bias sociali agiscono sul piano delle relazioni e delle aspettative reciproche. Tuttavia il confronto tra più soggetti consente una distribuzione dei punti ciechi. Ciò che sfugge a uno può essere colto da un altro. La pluralità delle prospettive introduce attriti fecondi, costringe a esplicitare i criteri, rende visibili assunzioni che altrimenti resterebbero operative in modo silenzioso.
Rallentare i processi decisionali, quando possibile, va nella stessa direzione. Il rallentamento crea uno spazio per l’esplorazione delle alternative, per il confronto tra ipotesi, per l’emersione di letture laterali rispetto alle risposte abituali. In questo spazio le differenze d’interpretazione acquistano valore cognitivo e diventano una risorsa per l’orientamento.
È nello spazio dialogico, nell’esposizione del proprio modo di pensare allo sguardo altrui, che il punto cieco può essere parzialmente illuminato.
Per iniziare un discorso costruttivo sulla dotazione filosofica per l’esercizio del pensiero imprenditoriale, forse è una buona strategia partire da un dato di fatto comune e consolidato per testare questa fantomatica dotazione filosofica, piuttosto che viceversa, partire direttamente, a freddo, dalla dotazione filosofica per vedere poi, in seconda battuta, come applicarla. Partiamo quindi da un problema più che, dogmaticamente, dal ricettario filosofico. Il dato di fatto da cui partirei è quello del Ben-essere o, meglio, del Mal-essere nelle organizzazioni, in tutte le organizzazioni. Questo dato risulta essere universalmente riconosciuto. Come si esprime il Mal-essere? Prendo ispirazione dalla mia organizzazione, l’Università, ambiente tutto sommato privilegiato. I docenti e gli amministrativi all’unisono lamentano:
- sovraccarico e al tempo stesso eccessiva differenziazione dei compiti, pressioni temporali con conseguente difficoltà a mantenere in equilibrio lavoro e vita;
- perdita di senso e disallineamento valoriale: tutti sperimentano una disconnessione profonda tra i propri valori personali e quelli della organizzazione, con conseguente perdita di motivazione;
- deterioramento del tessuto sociale e delle relazioni tra le persone: venir meno il sentimento della fiducia e del sostegno reciproco; mancanza di riconoscimento sia da parte degli altri che sostanzialmente non hanno più tempo né testa per riconoscere niente a nessuno sia da parte di chi non riconosce più i propri stessi compiti (penso agli universitari costretti a svolgere mansioni totalmente fuori da quello per cui hanno studiato e firmato un contratto);
- incertezza, precarietà e instabilità contrattuale con conseguente difficoltà di pianificazione, dispersione di intelligenza.
Cosa può fare la filosofia? Le mie parole saranno seguite, immagino, da un crescente senso di scetticismo e di irrealizzabilità. Il famoso tratto troppo astratto e rarefatto della filosofia e la sindrome di Talete che per pensare guardando in alto finì per cadere in un pozzo.
- Prima essenziale considerazione: la dotazione filosofica non è una dotazione psicologica e il filosofo non è un coach. Spacchettamento vs integrazione. In un ambiente lavorativo il non filosofo tendenzialmente osserva disfunzioni. Gli strumenti usati sono standardizzati; l’obiettivo è identificare correlazioni causali specifiche (es. quali fattori organizzativi generano determinati sintomi psicologici). Ci si concentra sul “come” fare qualcosa, come migliorare le performance, come sviluppare competenze, come superare ostacoli concreti, utilizzando un metodo di spacchettamento (ridisegno dei ruoli, miglioramento della comunicazione, programmi di formazione mirati). Ora, la filosofia ci insegna che il piecemal approach funziona solo in strutture molto semplici e artificiali. Ma in strutture complesse come le organizzazioni umane (siano esse lavorative o meno), comprese le teorie e pratiche scientifiche, la scomposizione non è un metodo funzionante se non altro perché è molto difficile isolare, in una struttura complessa, il responsabile di un problema emergente (logica del controllo empirico). Per individuare e risolvere il problema emergente in strutture complesse occorre uscire dalla superficie, immergersi in profondità e dotarsi di una visione integrata. In questo senso il filosofo non è propriamente un consulente organizzativo, non nel senso standard con cui utilizziamo questa espressione. Il suo scopo è quello di comprendere per agire e non di insegnare ad applicare una teoria o uno schema. L’approccio filosofico è integrato e a lento rilascio.
- Priorità dei fini sui mezzi: la filosofia propone una riflessione sui fini piuttosto che sui mezzi. Questo accade perché il fine è parte integrante della ricerca, e non dato in precedenza. Citando qualche famoso epistemologo potremmo dire che il filosofo si occupa di problemi e non di puzzle. La caratteristica del puzzle, a differenza del problema, è che la soluzione è già data e ciò che è incerto è solo il modo per arrivare alla soluzione. La proliferazione di puzzle, senza attenzione al carattere aperto, incerto, interrogante del problema autentico, è per gli epistemologi uno dei tratti più significativi della crisi; crisi delle teorie, delle tradizioni, e delle organizzazioni. La filosofia non offre tecniche e non ha regole o procedure da seguire. Non lo fa perché non lavora sull’immediato (ad es. sulla incessante risoluzione dei problemi che, come una corsa ad ostacoli, caratterizza la nostra vita lavorativa) ma sul senso; non sulla immediata contingenza dell’ottenere un risultato ora, di risolvere un problema ora, ma sulla disposizione a lavorare meglio. Il filosofo vede nell’efficacia solo uno dei due corni di un misto: l’altro (il più importante perché l’efficacia in realtà deriva da questo e non viceversa) è appunto l’attribuzione di senso, il posizionamento valoriale, l’espressione della persona (anche) attraverso il proprio lavoro. Paradossalmente, l’efficacia aumenta quando l’essere umano si allontana dal contingente, a ciò che mi mantiene ancorato al mio presente e quando sostituiamo ad esempio la contingenza con l’occasione o con la disposizione, concetti dotati di movimento e di apertura perché intrinsecamente non artificiali e quindi in grado di liberare risorse. Es. parlami di come vedi la vita aziendale dal tuo punto di vista (mettendo tra parentesi momentaneamente lo scopo comune), dimmi quale tipo di vita vorresti vivere attraverso il lavoro? Come pensi di conciliare la tua libertà individuale con le necessità economiche dell’azienda? Parlami del senso che dai a quello che stai facendo? Parlami dei tuoi valori e di come vorresti orientare la tua vita secondo la tua scala valoriale e così via.
- Priorità del “cosa” sul come: possiamo dare a una azienda tutti gli strumenti che vogliamo, ma se non capiamo cosa stiamo facendo rischiamo di restare sulla increspatura senza fare nessun affondo sulla verità delle cose. La filosofia adotta una prospettiva critica e interrogativa. Non si limita a misurare il malessere, ma ne indaga le radici esistenziali, ontologiche ed etiche. Si chiede: cosa significa lavorare in modo autentico? Quali sono i valori che dovrebbero orientare l’organizzazione del lavoro? L’approccio filosofico è sistemico e normativo. La prospettiva è sempre in prima persona ma l’atteggiamento che adottiamo risulta totalmente trasformato. Dietro si muove l’universo dei filosofi, che in questo contesto non devono tanto essere studiati (come avviene in un’aula di filosofia) ma devono essere interrogati con l’aiuto di chi si è intrattenuto con loro (anche in questo la filosofia è diversa dalle altre discipline: per il filosofo vale il principio di autorialità, delle autorialità molteplici che abitano il mondo della filosofia. Sono i filosofi che devono essere interrogati, non un manuale o la teoria o scoperta più recente). E i filosofi dietro di noi si accalcano, ognuno cercando non di risolvere la complessità riducendola e semplificandola, ma cercando di procedere a vista, togliendo un po’ di opacità al mondo: da Platone a Marx a Foucault alla Weil fino a Stiegler.
Bestiario filosofico
- L’alienazione come scissione dell’essere umano da sé stesso, dal proprio lavoro.
- La vita inautentica in cui la vita viene occultata dalla routine, dalle procedure, dal ruolo.
- La reificazione, in cui persone diventano “risorse umane”, “capitale umano”, funzione.
- L’assenza di riconoscimento. Le organizzazioni gerarchiche e competitive distorcono il riconoscimento reciproco, riconoscendo il ruolo, non la persona; la prestazione, non l’essere.
- Temporalità. Il tempo organizzativo è un tempo cronometrato, frammentato, subordinato alla produttività. Ma l’essere umano vive anche in una temporalità esistenziale fatta di durata, memoria, progetto. Il conflitto tra tempo-merce e tempo-esistenza.
- Nelle organizzazioni la libertà del singolo viene spesso negata attraverso micro-controlli, procedure rigide, cultura della conformità.
- Nelle organizzazioni moderne, spesso si promette senso attraverso “mission”, “valori”, “purpose”, ma questi spesso risultano vuoti, disconnessi dall’esperienza concreta. Il mal-essere nasce anche dalla percezione di questa dissonanza. Il linguaggio usato è quasi sempre falsificante e sempre più contratto e irreggimentato. L’inveterata abitudine ad anglicizzare il vocabolario peggiora molto la situazione. La macchina di omologazione linguistica è sempre più operosa e finisce per inglobare anche parole che inizialmente risuonavano di significato vivo salvo poi, una volta entrate nel tritacarne comunicativo, divenire gusci vuoti che, appena pronunciati, hanno l’incredibile e immediato effetto di spegnere il cervello. Questa mancanza di chiarezza diffonde una confusione e, oserei dire, un’intossicazione, che, annebbiando il pensiero, ostacola il cammino verso il suo sviluppo.
Visione, Motivazione, Benessere dipendono da queste tre condizioni
- Inutilità. La filosofia può essere schernita, tanto siamo abituati al pensiero che dà risultati più o meno tangibili. Ma la filosofia si orienta a ciò che è antecedente alla produzione e alla fabbricazione. Quello che di solito non vediamo è il carattere virtuoso e produttivo di tale inutilità oltre che, soprattutto in tempi di forte incertezza e di crisi profonda, la necessità epistemologica di tale inutilità. L’inutilità di cui la filosofia si fa portavoce non deve quindi essere letta nel senso della sterilità, inefficacia, inutilizzabilità, inservibilità, inconcludenza, e tantomeno nel senso della futilità o banalità, bensì nel senso della non immediata produttività. Una immediata produttività renderebbe infatti il pensiero cieco di fronte al ventaglio di possibilità di essere altrimenti. L’inutilità di cui qui si parla è nel senso (l’espressione è di Kant) del deve poter essere produttiva. Qui vediamo come la fantomatica domanda di senso sia un risalire alla fonte prima che il pensiero prenda la curva della produttività. In quel risalire il pensiero perde di efficacia immediata ma acquista in apertura, movimento, libertà, criticità, anti-dogmaticità, capacità di mettere in dubbio e di conseguenza di vedere altrimenti.
- Armonia delle parti. I filosofi parlano spesso di tripartizioni. Quello che interessa nel nostro caso è la tripartizione, che Platone presenta nella Repubblica, tra l’anima intellettiva, la parte razionale dell’anima, anima irascibile, la parte volitiva e l’anima appetitiva, la parte desiderativa e istintuale, con le virtù corrispondenti: sapienza, coraggio e temperanza. Ora, il fare impresa, come tutte le imprese che riguardano la natura umana, deve lavorare sulla consapevolezza e sulla armonizzazione di queste tre parti. Il leader filosofico ideale deve essere in grado di pensare in modo critico-analitico e strategico, immaginare scenari alternativi all’esistente, smascherare i famosi bias cognitivi; ma deve essere capace di incarnare prima ancora di trasmettere valori condivisi; infine deve gestire il campo di forza relazionale (un campo di forza in cui lui stesso si trova immerso) trasformando i conflitti in forza motivazionale.
- Aggravante: in filosofia non vi è implementazione, cioè non vi è messa in forma dall’alto. In Filosofia In pratica, il nostro Corso di perfezionamento di filosofia applicata, abbiamo ordinato tutto quello che facciamo intorno a tre bussole: Visione, Valori e Vibrazioni, tre V che esprimono la tripartizione. Lo strumento che permette l’armonizzazione, il nostro diapason, è il dialogo filosofico e maieutico, strumento di trasformazione personale e sociale. Di nuovo uno strumento in grado di creare habitus più che regole. Si impara a pensare come si apprende la lingua madre.
- Autenticità. La complessità non si affronta con la complessità ma con la semplicità. Occorre pensare e parlare senza tortuosità e travestimenti, chiaramente e con verità. Evitare le griglie di osservazione o anche di interpretazione a favore di finestre di osservazione. Vi sono le condizioni per mettere in atto la dotazione filosofica? La filosofia in azienda così concepita è un progetto realisticamente realizzabile? La risposta potrebbe essere semplicemente NO. La filosofia opera con tempi lunghi, conquista di senso e sradicamento delle abitudini. Le attuali organizzazioni sono orientate verso risultati immediati, efficienza e mantenimento dello status quo. Uno dei problemi delle attuali organizzazioni è la pulsione di morte (in senso freudiano), cioè la spinta inconscia che spinge a ripetere il vecchio invece di creare il nuovo. Le organizzazioni sono sistemi che tendono all’autoconservazione. Un intervento filosofico genuino, che mette in discussione gerarchie, modelli di potere e logiche di profitto, non può che incontrare forti resistenze. Un’azienda che adotta pratiche filosofiche autentiche potrebbe trovarsi svantaggiata rispetto a competitori che mantengono logiche puramente estrattive, almeno nel breve termine.
- Resistenze vitali: proteggono valori autentici, preservano competenze essenziali, mantengono continuità identitaria attraverso i cambiamenti. Si riconoscono perché, quando vengono rispettate, l’organizzazione trova energie per trasformazioni autentiche;
- Resistenze mortifere: ripetono automatismi svuotati di senso, difendono privilegi che non servono più la funzione organizzativa, mantengono separazioni che impediscono la circolazione delle informazioni e dell’energia. Si riconoscono perché prosciugano vitalità e creatività.
Il metabolismo cognitivo deve essere selettivo: nutrire e rafforzare gli habitus vitali mentre favorisce il compostaggio di quelli mortiferi. Come ogni processo biologico sano, deve distinguere tra ciò che va preservato, ciò che va trasformato e ciò che va lasciato morire per fare spazio al nuovo. Le forme della resistenza ecosistemica:
- Resistenza linguistica: il metabolismo cognitivo richiede parole nuove, ma l’ecosistema aziendale tende a ricondurre tutto al vocabolario consolidato (“Sì, ma praticamente cosa facciamo?”)
- Resistenza temporale: il processo metabolico richiede kairos (tempo qualitativo), ma l’ecosistema opera in chronos (tempo quantitativo, misurato, produttivo)
- Resistenza spaziale: il metabolismo richiede spazi conviviali, ma gli spazi aziendali sono progettati per la produttività, non per la trasformazione
- Resistenza identitaria: il metabolismo mette in discussione “chi siamo”, ma l’identità organizzativa si difende dall’incertezza identitaria.
Le resistenze ecosistemiche non vanno “superate” ma metabolizzate anch’esse. Sono parte del sistema vivente e contengono informazioni preziose sui vincoli reali entro cui il metabolismo può avvenire. Come il corpo che rifiuta un cibo tossico, l’ecosistema che resiste può segnalare limiti da rispettare o tempi non ancora maturi.
Una caratteristica essenziale del metabolismo cognitivo è che la pratica si trasforma praticando. Ogni sessione non applica un metodo ma genera il metodo adatto a quella specifica situazione. Questo principio, che chiamiamo pratica praticante, si fonda su quella comprensione profonda che la conoscenza viene osmoticamente metabolizzata e scambiata (e quindi non semplicemente acquisita secondo i modelli tradizionali). Ciò distingue radicalmente questo approccio dalle metodologie tradizionali. Non abbiamo un repertorio fisso di tecniche da applicare, ma una capacità generativa che inventa ogni volta gli strumenti adeguati al processo in corso – quella stessa capacità che permette all’organizzazione di “introiettare il divenire” nella mission aziendale.
Chi facilita processi metabolici non è un tecnico esterno che applica strumenti, ma un praticante ecosistemico che si trasforma insieme al processo che accompagna. Incarna l’APV – l’”introiezione de l’Altro da sé come elemento essenziale del processo percettivo e cognitivo” a livello tanto collettivo che individuale. Il praticante è simultaneamente:
- Catalizzatore: facilita reazioni che non potrebbe produrre da solo
- Partecipante: subisce gli effetti del processo che contribuisce a generare
- Testimone: registra e restituisce ciò che emerge dal metabolismo collettivo
- Ecosistema: diventa parte di quella “fitta connettività organizzativa” che caratterizza i sistemi viventi.
Il metabolismo epistemologico non è una tecnica da applicare all’impresa ma un modo di concepire l’impresa stessa come organismo pensante, capace di trasformazione cognitiva continua. In questa visione, l’impresa del futuro non è quella che ha le migliori procedure ma quella che ha sviluppato la capacità metabolica: l’arte di trasformare continuamente ogni complessità incontrata in nuova capacità di pensiero e azione. L’impresa viene attivata come soggetto filosofico, capace di metabolizzare autonomamente l’inedito e l’imprevisto, trasformando ogni crisi in opportunità di crescita cognitiva e ogni problema in occasione di reinvenzione creativa. Il futuro appartiene alle organizzazioni che sanno improvvisare disciplinatamente, che hanno fatto dell’indeterminato non un nemico da sconfiggere ma una risorsa da coltivare, che hanno trasformato l’incertezza da paralisi in danza generativa.
Siamo assuefatti all’idea di essere agenti intelligenti, capaci di comprendere, valutare e decidere sulla base di ciò che “abbiamo in testa”. A questa idea si accompagna quasi automaticamente un’altra convinzione, che l’intelligenza sia una prerogativa che spetta agli esseri umani in quanto individui e che l’individualità costituisca la condizione naturale dell’intelligenza stessa. Pensiamo l’agire intelligente come qualcosa che nasce dentro il soggetto e da lì si proietta verso l’esterno.
Questo modo di pensare poggia su un presupposto raramente interrogato, la distinzione tra individuo e ambiente. L’idea che esista un confine chiaro, neutro e stabile tra ciò che siamo “noi” e ciò che è “fuori”, tra mente e mondo. Eppure, se ci fermiamo a riflettere, questo confine appare tutt’altro che evidente. Dove finisce la nostra identità e dove inizia quella degli altri, degli strumenti che utilizziamo, dei contesti in cui agiamo. Senza affrontare questa domanda, anche l’intelligenza rischia di restare una parola evocativa, invocata per spiegare comportamenti riusciti, ma raramente compresa nei suoi meccanismi effettivi.
Non a caso, l’intelligenza è uno di quei concetti che utilizziamo con grande disinvoltura, pur senza disporre di criteri condivisi e stabili per definirla. La evochiamo con facilità, la invochiamo come spiegazione, molto più di quanto la comprendiamo nei suoi meccanismi effettivi. Quando cerchiamo di stabilire che cosa renda una persona un agente intelligente o un soggetto d’esperienza, il senso comune ci spinge quasi automaticamente a guardare “dentro”, come se le risposte fossero custodite in una qualche intuizione privilegiata, in un nucleo mentale autosufficiente, immediatamente accessibile a chi lo abita.
Eppure oggi sappiamo che questa interiorità non è un luogo trasparente. Anche l’intuizione è attraversata da pregiudizi, automatismi, abitudini percettive e vincoli cognitivi che ne orientano il funzionamento senza dichiararsi. In questo senso torna attuale l’intuizione freudiana secondo cui il soggetto non è padrone in casa propria. Ciò che crediamo più intimo e diretto è spesso il risultato di processi che sfuggono al controllo consapevole e che si sono formati nel tempo attraverso l’interazione con il mondo, con gli altri, con i contesti di esperienza.
Il privilegio, dunque, non abita neppure lì. L’idea di un accesso immediato e privilegiato all’intelligenza attraverso l’introspezione si rivela fragile. Comprendere l’intelligenza richiede allora di spostare lo sguardo, di considerare non solo ciò che avviene “dentro” il soggetto, ma anche le relazioni, le pratiche e le strutture che contribuiscono a renderlo capace di pensare, decidere e agire.
È proprio a partire da questa difficoltà che diventa possibile guardare all’intelligenza in modo diverso. Non come qualcosa che abita interamente nella testa del singolo, ma come un processo che prende forma nel rapporto con ciò che lo circonda. L’immagine che aiuta a cogliere questo passaggio è quella dell’impalcatura. Come accade in un cantiere, ciò che rende possibile costruire non è solo la perizia di chi lavora, ma anche la struttura provvisoria che sostiene, orienta e rende accessibili parti altrimenti irraggiungibili. Allo stesso modo, il pensiero si regge su impalcature esterne fatte di strumenti, linguaggi, pratiche, abitudini condivise, relazioni. L’intelligenza non sta tutta “dentro”, ma si appoggia, si estende, si rafforza grazie a ciò che incontra fuori di sé. È nell’intreccio tra soggetto e ambiente che il pensare diventa operativo, che le possibilità si ampliano e che alcune azioni diventano praticabili.
Un esempio quotidiano rende questa idea immediatamente fruibile. Chi amministra un’azienda e affronta decisioni complesse non ragiona mai solo nella propria testa. Si muove tra fogli di calcolo, grafici, appunti, software, conversazioni, riunioni, simulazioni di scenari, narrazioni condivise con altri. Tutti questi elementi funzionano come parti attive del processo di pensiero. Senza di essi, il ragionamento sarebbe più faticoso, più fragile e anche qualitativamente diverso. La capacità di confrontare alternative, d’immaginare conseguenze, di tenere insieme variabili eterogenee nasce proprio da questa interazione continua tra mente, strumenti e contesto.
L’intelligenza emerge così come una pratica situata, che si costruisce nel tempo attraverso impalcature che possono essere modificate, rafforzate o ripensate. Comprendere questo significa iniziare a vedere che pensare, decidere e agire sono processi che vivono sempre dentro un ambiente che li rende possibili.
In questa prospettiva, l’intelligenza appare meno come una proprietà individuale e più come una dinamica relazionale. Un processo che si costruisce nel tempo attraverso l’uso d’impalcature cognitive che rendono possibile ciò che il singolo, isolato, non potrebbe fare. L’intelligenza non viene negata, ma ridisegnata. Non come controllo totale dall’interno, ma come capacità di orchestrare risorse interne ed esterne, di abitare contesti, di costruire ambienti che rendano il pensare e il decidere più ricchi, più robusti, più adeguati alla complessità. In questo senso, comprendere l’intelligenza estesa significa iniziare a vedere che anche il pensiero, come l’impresa, vive e prende forma sempre dentro un ecosistema.
- Anzitutto questi incontri hanno una propria peculiarità di tipo riflessivo-dialogico-dialettica finalizzata all’esplorazione di tematiche cruciali, alla conoscenza, all’innovazione e/o alla ricerca di nuove soluzioni (qualsiasi esse siano), all’allineamento concettuale, all’emersione di problematiche non esplicite. In base a quanto trattato in precedenza siamo di fronte a una funzione vitale degli ecosistemi aziendali. Questo significa che si tratta di attività che ne connotano la genetica, nel senso che non sono appuntamenti di forma ma di sostanza, non sono sporadici ma ricorsivi aventi un proprio statuto e proprie finalità aziendalmente riconosciute. La protezione per i partecipanti, accomunati dall’interesse per la tematica trattata, è un elemento sostanziale (uno spazio salvaguardato di libertà espressiva e di ricerca epistemologica) non vincolato a schemi formali, ma all’emersione dell’APV come dimensione cruciale per il confronto dialogico, presupposto per l’emersione di nuova conoscenza.
- In letteratura questi consessi sono spesso definiti come Comunità di Ricerca, termine che sembra mantenere la propria validità anche in ambito aziendale; d’altronde si tratta di incontri che stimolano processi innovativi, per cui la curiosità e il desiderio di ricerca sono la molla che attiva il confronto tra soggetti diversi proprio per “setacciare” nodi concettuali problematici al fine di integrare, acquisire, arricchire, scoprire, far evolvere o confutare le proprie e/o le altrui prospettazioni.
- Si tratta di incontri in cui “domanda” e “ascolto” sono elementi essenziali per l’investigazione e la riflessione del gruppo, per cui sarebbe opportuno esplicitarne i contorni (facendone semmai oggetto di sessioni dedicate) per descrivere una sorta di Galateo del Discorso che indichi le modalità di partecipazione alla Comunità di ricerca (rispetto dei tempi, continuità logica dell’interlocuzione, statuto della domanda, ascolto delle argomentazioni, astensione dal giudizio, spersonalizzazione, rispetto etico-sociale…).
- L’adesione alle Comunità di Ricerca (aziendale) non può che essere su base libera, volontaria, rispettosa e vicendevolmente tutelata per garantire la stringente spersonalizzazione, restando il confronto sui concetti (senza indagare i giudizi e neanche i profili comportamentali dei singoli, men che meno quelli psicologici e/o psicopatologici personali). La consegna per questi gruppi (se di consegna si può parlare) è la ricerca intesa sia come acquisizione di nuova conoscenza, sia come scoperta di nuove soluzioni, sia come esplorazione dell’ignoto, sia come ri-significazione concettuale, sia come ri-creazione di contenuti al fine della focalizzazione concettuale tanto a livello individuale che collettivo.
- La cornice operativa delle Comunità di Ricerca dev’essere precisa in termini di funzione soprattutto da legare all’attivazione di processi di indagine su problematiche, tematiche complesse piuttosto che di richiesta di “risultati attesi”. Il gruppo non può essere attivato genericamente su questioni fumose; ma su aspetti vitali, radicati nella realtà aziendale, per questo sono stati individuati sopra degli “ancoraggi” da cui partire per tracciare un percorso problematico/cognitivo di riflessione condivisa da sviluppare nel quadro di una visione ecosistemica comune dell’impresa.
- Le Comunità di Ricerca hanno anche un’altra irrinunciabile connotazione: autenticità e onestà intellettuale. Si tratta perciò di una partecipazione – senza infingimenti – aperta a tutti, ma non per tutti, in quanto il confronto su termini significativamente densi, implica una valutazione critica e autocritica del posizionamento prospettico (proprio e altrui) tale da incidere anche sugli status e sulle sensibilità personali. Vengono presi in considerazione profili semantici, interpretativi o valutativi dei temi “esplorati” suscettibili di incidere sulla sfera percettiva personale (perché considerate valutazioni identitarie e non semplici “giudizi” funzionali a una corretta percezione, suscettibili di essere rivisitati a seguito di indagine). Se questo consente quell’ “introiezione di futuro” (anche in senso dialettico e problematico) necessaria alla “governance prospettica” di impresa, d’altro canto può essere destabilizzante per le persone poco disponibili a mettere in discussione le proprie convinzioni (che spesso non è facile rendere autonome da chi ne ha la titolarità). In questo senso un certo “avvicendamento” nei partecipanti alla Comunità di ricerca costituita in azienda è da considerarsi fisiologico, ciò che è da salvaguardare è lo spazio protetto e aperto a tutti dove esercitare una libera, argomentata e rispettosa espressività.
- Chi facilita processi metabolici all’interno delle Comunità di Ricerca non è un tecnico esterno che applica strumenti, ma un praticante ecosistemico, un facilitatore che si trasforma insieme al processo che accompagna. Incarna l’APV, l’ “Altro da sé” – come elemento essenziale del processo percettivo e cognitivo a livello tanto collettivo che individuale – rendendolo esplicito e leggibile dai membri. Il praticante facilitatore ha una funzione strumentale in cui è simultaneamente:
- Catalizzatore: facilita reazioni che si non produrrebbero da sole
- Partecipante: subisce gli effetti del processo che contribuisce a generare
- Testimone: registra e restituisce ciò che emerge dal metabolismo collettivo
È interessante soffermarsi su questa figura del “praticante ecosistemico” (facilitatore o come si voglia chiamare) perché assume una propria rilevanza in quanto aiuta l’esplicitazione di quella “fitta connettività organizzativa” che caratterizza i sistemi viventi. La sua funzione di intermediazione, di ricostruzione narrativa del discorso, di focalizzazione delle criticità, delle contraddizioni, delle devianze argomentative ecc., favorisce non solo l’emersione del nuovo in termini di ricerca epistemologica, ma anche la consapevolezza, la connessione e la coerenza tra attività, spesso tenute distinte laddove sinergicamente e intimamente connesse: i pensieri, le parole, le azioni (ed emozioni) si intrecciano e si ricompongono in un unico filone percepibile unitariamente seppur formato da singoli filamenti riconoscibili. La rappresentazione delle ramificazioni concettuali emergenti dal confronto dialogico offre una visione nuova e diversa suscettibile di generare trasformazioni individuali e collettive frutto dell’esplorazione profonda di concetti salienti, di tematiche/problematiche del fare impresa (intesa in senso ampio e non solo se a scopo di lucro), della sua utilità sociale e non solo egoistica, della validità della sua strategia tale da far acquisire all’organizzazione una percezione prospettica che abbia senso non solo nell’immediato ma anche nel lungo termine.
In questo senso si potrebbe ipotizzare che nel tempo tutti i partecipanti possano – se lo desiderano – diventare “praticanti ecosistemici” sapendo che nella fase di impianto e “rodaggio” del Comunità di ricerca – che può essere anche abbastanza lunga – gli incontri devono essere facilitati da chi ha già una consolidata esperienza nella gestione epistemica dei gruppi. Sotto questo profilo i partecipanti, essendo inseriti in una dimensione ciclico-circuitaria di confronto, hanno il vantaggio della dimensione temporale. Nel senso che le sessioni di filosofia praticata nei Gruppi di ricerca, non deve necessariamente concludersi alla fine dell’incontro (lasciando spesso insoddisfatti i partecipanti), ma prosegue successivamente con ulteriori scambi e riflessioni, contando così anche sulla metabolizzazione temporale, relazionale e concettuale a cui sopra si è fatto riferimento.
I Gruppi di ricerca aziendale possono rappresentare una nuova dimensione funzionale dove i cinque ancoraggi di cui sopra trovano formale dignità, riconoscimento, dimora e confluenza. Spazi dove ne è consentita la pratica diretta e personale, con un coinvolgimento anche corporeo attraverso il quale si sperimenta il confronto, attraverso la problematizzazione e l’esplicitazione di senso riferita a tematiche cruciali per l’ente/impresa. Questi momenti di ricerca consentono un riscontro e un arricchimento della visione organizzativa lavorando sulle domande provenienti dal basso piuttosto che sulle risposte provenienti dall’alto. Con questo approccio ogni membro dell’organizzazione diventa un sensore attivo e partecipe che tramite il confronto potenzia le capacità cognitive proprie e del sistema stesso consentendo di intercettare i segnali anche deboli di cambiamento che altrimenti non verrebbero avvertiti se non al loro manifestarsi.
Il confronto concettuale è perciò uno degli strumenti fondamentali per l’attivazione dei processi trasformativi che vale come momento esperienziale condiviso insieme agli esercizi di “problem finding” (capacità di vedere i problemi prima di risolverli). Approfondimenti di significati anche discordanti che diventano oggetto del confronto dialogico-dialettico e quindi di contaminazione; di esperienza di decentramento e di mobilitazione discorsiva attraverso l’introiezione del “discorso dell’Altro”.
“Un campo istituzionale o una organizzazione si espande e diviene generativa quando sa preservare la circolazione dei discorsi, ovvero quando non cristallizza la sua identità in un solo discorso” (Massimo Recalcati, Il vuoto e il fuoco). Tutto ciò fa evolvere il gruppo/comunità verso un percorso congiunto che non prevede una conclusione condivisa al termine dello spazio di confronto, ma “lascia aperta” la riflessione sia a livello individuale sia a livello relazionale (con dinamiche dialettiche, ricorsive, reiterative, a volte anche conflittuali o emotivamente coinvolgenti). Ciò favorisce la metabolizzazione profonda dei concetti trattati stimolando un’evoluzione trasformativa non immediata e non misurabile ma che esplica i suoi effetti nel medio periodo facendo evolvere il contesto organizzativo verso un sistema non più solo verticistico ma trasversalmente funzionante “a più menti” riferite a quelle dei membri dell’organizzazione attivamente coinvolti.
Poiché, come diceva Nietzsche, arriviamo a formarci dei pensieri in base alle parole che ci svolazzano intorno abitualmente – e ai concetti che veicolano – è utile che i formatori filosofi abbiano familiarità con i concetti fondamentali elaborati nell’orizzonte epistemologico della complessità e nell’ambito di altre discipline rilevanti in ambito organizzativo (classici del pensiero organizzativo, psicologia sociale e delle organizzazioni, sociologia). In questo modo la filosofia può diventare mediatrice tra dimensioni concettuali differenti, come peraltro accade quando riflette sul modo di procedere, sugli assunti e sulle implicazioni di altri campi del sapere (filosofia della politica, della scienza, della matematica, della psicologia, dell’economia ecc.).
Affrontando esercizi filosofici come comunità di ricerca, la filosofia diventa una leva strategica per il duplice allenamento del pensiero critico-riflessivo e delle competenze cognitivo-relazionali. Ogni insieme di strumenti permette di compiere esercizi trasferibili ai contesti aziendali. Ad esempio, con riferimento agli strumenti “design concettuale” e “sospensione del giudizio o epoché”, si propongono tra gli altri esercizi così strutturati, con approccio esperienziale-cognitivo:
- Stimolo iniziale: caso di studio (aziendale o di altro tipo), esperimento o simulazione mentale, mutamenti in corso nella realtà (es. diffusione dell’Intelligenza Artificiale);
- Reazione immediata: cosa pensi/faresti? Osservazione dei primi pensieri e delle prime interpretazioni che vengono in mente;
- Analisi della reazione immediata: rilevazione delle differenze tra le reazioni immediate dei partecipanti; tentativi di negoziazione tra interpretazioni alternative; applicazione della “sospensione del giudizio” e diagnosi dei presupposti impliciti delle soluzioni proposte, dei bias, delle fallacie, delle scorciatoie cognitive;
- Variazioni prospettiche: introduzione di nuovi concetti, prospettive e chiavi di lettura per valutare se/come fanno emergere aspetti non considerati in precedenza, nuove interpretazioni e ipotesi d’azioni alternative;
- Applicazioni delle nuove chiavi di lettura a scenari aziendali simulati o reali.
Gli ambienti nei quali il formatore si cala ed i soggetti coi quali lavora, anche al di fuori dei loro ambienti consueti, hanno una storia di prassi, epistemologie implicite, miti e riti di riferimento; sono caratterizzati da specifici stili di apprendimento e cecità, con abitudini ed altri vincoli cognitivi ed emotivi all’azione, visibili e invisibili.
Il formatore filosofo si cala in ambienti complessi per accompagnare nuove morfogenesi: che siano le forme emergenti durante e dopo l’elaborazione generativa di un conflitto, quelle generate dall’allenamento di competenze cognitivo-relazionali o quelle rese possibili da un cambiamento sul piano dei modi di concepire le cose. Il formatore si relaziona ad un sistema di sistemi complessi, menti incarnate e gruppi, introducendo l’artificialità del frame nel quale posiziona se stesso e chiama a posizionarsi i soggetti in formazione, immaginando che almeno in qualche caso ciò che diventa visibile entro il frame possa incidere su ciò che accade ed è visibile fuori dal frame.
Il formatore rende possibile un processo i cui esiti sono in qualche misura valutabili, pur non essendo prevedibili, né misurabili, né in toto osservabili, poiché gli effetti non sono necessariamente concomitanti o immediatamente conseguenti al processo e rimane pur sempre un fattore di alea. Occorre tenere presente che ci sono posture da non confondere con quella formativa, anche se in vari modi, sul piano della rozza realtà, vengono scambiate o spacciate per tali. Le distinguiamo nominandole come segue: postura descrittiva, di ammaestramento, prescrittiva e ipnotica.
Nella postura descrittiva, il formatore propone prevalentemente descrizioni di esperienze o processi, accaduti o in corso, esibendo mappe preconfezionate. Può fare ricorso a narrazioni, esemplificazioni e casi di studio, ma senza riuscire a passare dal momento descrittivo (apparentemente neutrale) e informativo a quello dell’analisi, della problematizzazione e della rielaborazione. La postura meramente descrittiva può essere sufficiente a fornire mappe, ma non esercita l’abilità di mappare: tale abilità, tuttavia, è indispensabile se si assume che le mappe di un osservatore finito di una realtà mutevole sono sempre parziali, riformulabili, soggette ad obsolescenza, dipendenti dalle credenze e dai contesti. La postura descrittiva si accoppia strutturalmente con il bisogno di schemi e racconti didascalici.
Nella postura di ammaestramento, il formatore si propone prevalentemente come persona in grado di dare “consigli”. Il soggetto in formazione si concepisce come “destinatario” di una fonte di “saggezza”. La postura ammaestrante si accoppia strutturalmente con il bisogno di massime generali tradotte in indicazioni benevole e nel desiderio di sentire che già altri hanno avuto oppure hanno gli stessi problemi o problemi simili.
Nella postura prescrittiva, il formatore indica il “da farsi” in modo imperativo, utilizzando molto espressioni verbali come “deve”, “si deve”, “si dovrebbe” e simili. Spesso il formatore ritiene di avere un modello applicabile ovunque. L’approccio meramente prescrittivo è al tempo stesso direttivo ed assume che i soggetti “destinatari” della formazione debbano essere anzitutto istruiti. La postura prescrittiva si accoppia strutturalmente con il bisogno di avere binari, direttive e soluzioni fornite da altri, con un alleggerimento della responsabilità o la possibilità di attivare meccanismi di “capro espiatorio”.
Nella postura ipnotica, il formatore incita, eccita ed esalta; si esprime per slogan ed esercita la suggestione derivante dalla sicumera esibita, dalla ripetizione, dalla semplificazione, dal richiamo alla sfida, in un contesto dipinto a toni forti, popolato di ostacoli e nemici, dove solo “pochi” ce la fanno. Il formatore evita i contrasti e non tollera il confronto. Ha un’immagine da proporre al culto, non alla discussione. Offre pseudo-motivazioni e favorisce la passività, mascherandola da autonomia e da attivismo. La postura ipnotica si accoppia strutturalmente con un bisogno di “auto-ipnosi”, con la ricerca di surrogati di motivazione e con il desiderio di sentirsi parte di una massa “calda”, attiva e reattiva, “vincente”.
Pur molto differenti tra loro, le quattro posture pseudo-formative sono accomunate dalle seguenti caratteristiche: esonerano i soggetti dal farsi carico di una riflessività autonoma e dal prendere atto di un’incertezza e di una conflittualità non contenibili in descrizioni e prescrizioni, né risolvibili tramite meri consigli o tramite l’eccitata adesione a qualche slogan; inducono, pretendono o si accoppiano strutturalmente con una preesistente postura acritica, non riflessiva, non interrogativa, scarsamente o distortamente relazionale; tendono a presentare la motivazione come un “vestito” indossabile con la buona e forte volontà dell’individuo, a partire dall’esercizio del buon senso o dalla capacità di adattarsi all’esistente.
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